Arando en el mar

Síntesis libro: Arando en el mar

“Las organizaciones multilaterales de desarrollo tradicionalmente se han propuesto la siguiente meta: en lugar de darle pescado a la gente, hay que enseñarle a pescar. Sin embargo, el nuevo modelo de desarrollo quizás no enseña a la gente a pescar sino más bien le enseña a fabricar cañas de pescar de alta calidad para que las exporte a los pescadores más refinados del mundo” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 41).

“(…) A lo largo de los años se han creado cientos de modelos económicos para intentar explicar los retos del desarrollo. Nuestro aprendizaje nos ha convencido de que entre todos los esfuerzos para cambiar las estructuras económicas en las naciones del mundo en vías de desarrollo, el mensaje microeconómico no ha calado. La dinámica fundamental de lo que se necesita para crear y sostener la riqueza – el mensaje de la economía a nivel de la empresa – no parece haberse arraigado entre los líderes del mundo en vías de desarrollo” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 148).

Hay un proverbio que reza: “si no lo mides, es porque no lo estás administrando”. Para agregar: “si estás administrando sin medir, quizás tengas suerte, pero probablemente estés equivocado”. (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 148).

“Nuestra intuición, lo mismo que nuestra investigación basada en encuestas, grupos focales y miles de conversaciones con líderes gubernamentales y empresariales de todo el mundo, nos llevan a creer que el desarrollo económico no gira en torno a la política macroeconómica, sino en torno a las relaciones humanas. El escritor Francis Fukuyama, en su libro reciente Trust (Confianza), afirma que “las lecciones más importantes que podemos aprender de un análisis de la vida económica es que el bienestar de un país, lo mismo que su habilidad para competir, están condicionados por una sola característica cultural generalizada: el nivel de confianza inherente a esa sociedad” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 216).

“(…) Deducimos en nuestra investigación que si le preguntábamos al líder promedio del sector privado venezolano en qué radica la crisis de su país, nos respondería que la falta de confianza: no creen que sus líderes harán lo necesario para mejorar el país” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 218).

“(…) Los 3 temas generales que han impedido a los países en desarrollo aprovechar las 7 oportunidades de crecimiento sostenido (…) son: la estrategia de la empresa, los mecanismos gubernamentales de dirección y la excesiva división entre los líderes. Un cuarto tema se refiere a una pregunta mucho más fundamental: ¿Cómo ven los dirigentes del mundo en vías de desarrollo la creación y distribución de riqueza?” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 221).

“El hecho de conocer “la vieja forma” de pensar, o sea, la orientación hacia la ventaja comparativa, nos ayuda a entender por qué existen los 7 patrones descritos en la primera parte del libro. Primero, según mencionamos antes, cuando los líderes de una nación creen que la riqueza radica en sus ventajas naturales, se esfuerzan por explotar esos beneficios, los cuales pueden ampliamente para que abarquen la explotación de una mano de obra barata (la degradación del capital humano). Segundo, el conocimiento de las preferencias particulares de los clientes no se considera una ventaja cuando el producto que se pretende vender es tan básico y posee únicamente características rudimentarias. Tercero, cualquier conocimiento que concierna a la posición relativa tiende a centrarse en lo que debería hacer el gobierno para disminuir las estructuras de costos de las empresas (energía eléctrica, transporte, materias primas, tasas de cambio, niveles salariales) y no en lo que las empresas puedan hacer para posicionarse a fin de alcanzar un crecimiento competitivo y sostenible. Cuarto, la integración hacia adelante no se percibe como una fuente de ventaja, por que el conocimiento de la logística de distribución en el exterior y las preferencias de los usuarios finales no repercuten en lo que para los líderes es la “verdadera ventaja”: la riqueza natural. Quinto, la cooperación entre empresas tampoco es una fuente de ventaja porque no se requiere un producto complejo si no se aprecian, ni la integración hacia adelante, ni el conocimiento del cliente y, sobre todo, porque la mayoría de las compañías compiten por el acceso a las materias primas de su país. Sexto, se presenta una actitud defensiva entre el gobierno y el sector privado, (y también dentro de este último) cuando el gobierno es visto como el distribuidor de beneficios. Y séptimo, el paternalismo se generaliza por que se percibe la riqueza como la capacidad de acceder a las materias primas, las cuales casi siempre están controladas por el gobierno o éste tiene una influencia decisiva sobre ellas” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 223).

“(…) El reto de los líderes del mundo en desarrollo consiste en crear las condiciones para alcanzar productividad operacional y mejorar el acierto en la toma de decisiones respecto de la asignación de recursos. El conocimiento es el elemento clave en el mejoramiento de la eficiencia de asignación. La meta es depender menos de las materias primas y del trabajo del recurso humano barato, para depender más de formas superiores de capital como por ejemplo, la eficiencia con que la institución aprende y difunde el conocimiento. (…) De hecho, una explicación del crecimiento de la productividad en Japón no incluye cosas como pericia en la manufactura, acceso a capital barato ni el sentido de seguridad y de lealtad que crean el sistema de antigüedad o empleo de por vida. Según esta investigación, las compañías japonesas han crecido gracias a sus habitantes en la generación de conocimiento organizacional.” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 227).

“Los líderes que en verdad entienden la productividad a nivel corporativo y regional adaptarán los diversos marcos de referencia, organizarán sus instituciones de manera diferente para que sean ingeniosas y se orienten al aprendizaje; además, pondrán en práctica estrategias bien enfocadas y fundamentadas en información, que reporten resultados más positivos y sostenibles en la creación de riqueza. Los 7 patrones se convierten en los imperativos de este pensamiento integrador y de “alta productividad” que liberará las fuentes ocultas del crecimiento:

1. Evitar el paternalismo.
2. Exportar productos complejos.
3. Invertir en conocimiento acerca de clientes más sofisticados y exigentes.
4. Conocer y mejorar la posición competitiva relativa.
5. Estudiar las oportunidades de integración hacia adelante.
6. Mejorar la cooperación entre empresas.
7. Involucrarse en un razonamiento productivo” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 232)

“(…) Hemos afirmado que en los países en vías de desarrollo hay patrones familiares de comportamiento económico que se han ido volviendo cada vez menos productivos. Hemos afirmado también que esos patrones están profundamente arraigados en formas de pensar que es preciso modificar si se pretender cambiar los patrones de comportamiento” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 229).

“El mundo es complejo, de manera que con el tiempo, cada uno de nosotros crea modelos mentales que nos ayudan a vivir con esa complejidad. El concepto de modelo mental fue introducido por Keneth Craiken en 1943, cuando propuso que el pensamiento es la manipulación interna de representaciones sobre cómo funciona el mundo. Sugirió que no somos lo bastante inteligentes para contener la realidad en nuestra imaginación, de manera que recurrimos a modelos simplificados del mundo. Cuando la gente recibe datos nuevos, interpreta ó “estructura” los datos de acuerdo con los modelos que tiene en su cabeza. Si cambiamos un modelo mental personal, interpretamos la realidad en formas distintas aún disponiendo de los mismos datos” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 249).

“El premio Nobel Gary Becker afirma que el capital humano es la única inversión que puede generar rendimientos ilimitados para un crecimiento exponencial. (…) La política puede referirse a la construcción de modelos sólidos de conocimiento que faciliten el aprendizaje para tomar las decisiones de creciente complejidad sin las cuales no puede crearse riqueza en un mundo cada día más competitivo. (…) El naciente propósito moral será invertir en la productividad del ciudadano promedio destinando recursos a la educación, la salud e infraestructura especializada, como poner a su alcance el poder de la informática y de las comunicaciones. Los líderes necesitan reflexionar sobre la manera de crear la capacidad de innovar: mejorar a grandes pasos la capacidad de un individuo, empresa o región para generar valor por medio de un producto o un servicio, por el cual los consumidores del extranjero estarán dispuestos a pagar un mejor precio. Y ese dinero será distribuido entre los ciudadanos promedio a cambio de su contribución a la nueva proposición de valor” (Fairbanks & Lindsay, 1999, pág. 262).

Bibliografía

Fairbanks, M., & Lindsay, S. (1999). Arando en el mar: nutriendo las fuentes ocultas de crecimiento en el mundo en desarrollo. México: McGraw - Hill Interamericana.