PARTE UNO Conceptos y técnicas para planear
y ejecutar una estrategia
1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN
IMPORTANTE? 2
¿Qué queremos decir con estrategia? 4
Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas 5
Por qué la estrategia de una compañía evoluciona con el tiempo 9
La estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva 10
Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una compañía 11
¿Qué hace que una estrategia sea ganadora? 12
¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia? 14
Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección 14
Hacia delante 15
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
1.1 La estrategia de McDonald’s en la industria de restaurantes de comida
rápida 7
1.2 Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio: dos modelos de negocios
contrastantes 13
2 PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA:
VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA 20
¿Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia? 21
Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores
esenciales 22
Desarrollo de una visión estratégica 22
Comunicación de la visión estratégica 23
Formulación de una declaración de misión 26
Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía 27
Fase 2. Establecimiento de objetivos 28
Qué clase de objetivos fijar 28
Fase 3. Formulación de una estrategia 33
La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores
de todos los niveles 33
Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico 37
Fase 4. Ejecución de la estrategia 38
Fase 5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos 39
El gobierno corporativo. Función de la junta directiva en los procesos de
formulación y ejecución de la estrategia 40
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
2.1 Ejemplos de visiones estratégicas. ¿Son lo bastante adecuadas? 25
2.2 Misión y valores esenciales de la familia Zappo 29
2.3 Ejemplos de objetivos empresariales 32
2.4 El control corporativo falla en Fannie Mae y Freddie Mac 42
CONTENIDO
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxii 22/12/11 15:02:20 www.FreeLibros.me
Contenido xxiii
3 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA
COMPAÑÍA 48
Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una
empresa 50
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una
empresa 52
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el
crecimiento? 53
Pregunta 2: ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y qué intensidad tiene cada una? 54
Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre
vendedores rivales 54
Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes 59
Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos 63
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del
proveedor 64
Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y
de la sensibilidad al precio 67
¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena
rentabilidad? 70
Pregunta 3: ¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y qué efectos
tendrán? 72
Análisis de la dinámica de la industria 72
Identificación de los impulsores del cambio en una industria 72
Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria 76
Desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en la industria 77
Pregunta 4: ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales
de la industria: quién tiene una posición sólida y quién no? 77
Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales
mediante mapas de grupos estratégicos 77
¿Qué puede aprenderse a partir de los mapas de grupos estratégicos? 79
Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los
rivales? 80
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro
competitivo? 82
Pregunta 7: ¿Ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas? 84
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
3.1 Posiciones comparativas en el mercado de cadenas minoristas selectas.
Ejemplo de un mapa de grupos estratégicos 79
3.2 Ética de negocios e inteligencia competitiva 82
4 EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES
Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA 88
Pregunta 1: ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 90
Pregunta 2: ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa? 91
Identificar los recursos y capacidades de la empresa 95
Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastante
fuertes para generar una ventaja competitiva sustentable 97
Pregunta 3: ¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y
nulificar amenazas externas? 100
Identificar las fortalezas internas de una empresa 101
Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa 102
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxiii 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
xxiv Contenido
Identificar las oportunidades comerciales de una empresa 102
Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa 103
¿Qué muestran las listas de FODA? 105
Pregunta 4: ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de
los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? 106
Concepto de la cadena de valor de una empresa 107
Sistema de cadena de valor de toda una industria 110
Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena
de valor de una empresa son adecuados 112
Opciones estratégicas para remediar una desventaja de costos o eficacia 113
Traducir el desempeño excelente de las actividades de la cadena de valor en
ventajas competitivas 116
Pregunta 5: ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus
principales rivales? 118
Implicaciones estratégicas de las evaluaciones de fortaleza competitiva 121
Pregunta 6: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor
atención por parte de la administración? 122
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
4.1 Cadena de valor de Just Coffee, productor de café orgánico de comercio
justo 110
4.2 Benchmarking y conducta ética 114
5 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS: ¿CUÁL EMPLEAR? 130
Las cinco estrategias competitivas genéricas 131
Estrategias de costos bajos 133
Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos 133
Claves para alcanzar el éxito del liderazgo de costos bajos 138
Cuándo funciona mejor una estrategia de costos bajos 140
Peligros de una estrategia de costos bajos 141
Estrategias de diferenciación amplia 141
Administrar la cadena de valor para crear los atributos de diferenciación 142
Ofrecer un valor superior mediante una estrategia de diferenciación
amplia 145
Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación 147
Peligros de una estrategia de diferenciación 147
Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado) 149
Estrategia dirigida de bajos costos 149
Estrategia dirigida de diferenciación 150
Cuándo es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de
diferenciación 150
Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciación 152
Estrategias de proveedores de mejores costos 153
Cuándo una estrategia de mejores costos funciona mejor 154
El gran riesgo de una estrategia de la empresa de mejores costos 154
Resumen de características contrastantes de las cinco estrategias
competitivas genéricas 155
Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos 157
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
5.1 Cómo administró Walmart su cadena de valor para obtener una enorme
ventaja de costos sobre las cadenas de supermercados rivales 139
5.2 Estrategia de Vizio dirigida en costos bajos 151
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxiv 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
Contenido xxv
5.3 Estrategia dirigida de diferenciación de Progressive Insurance en
seguros para autos 152
5.4 Estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su línea
Lexus 155
6 FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA: ACCIONES, MOMENTO OPORTUNO Y
ALCANCE ESTRATÉGICOS DE LAS OPERACIONES 162
Ir a la ofensiva. Opciones estratégicas para mejorar la posición en el mercado
de una empresa 163
Elegir la base de un ataque competitivo 164
Elegir qué rivales atacar 167
Estrategia de océano azul. Una clase especial de ofensiva 168
Estrategias defensivas. Proteger la posición de mercado y las ventajas
competitivas 168
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes 169
Emitir señales de posibles represalias 169
Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una
empresa 170
Ventajas potenciales para quien actúa primero 170
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los
primeros actores 172
Ser primer actor o no 173
Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus
operaciones 174
Estrategias horizontales de fusión y adquisición 175
Por qué las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los
resultados previstos 177
Estrategias de integración vertical 178
Ventajas de una estrategia de integración vertical 179
Desventajas de una estrategia de integración vertical 182
Ponderar los puntos favorables y los desfavorables de la integración
vertical 183
Estrategias de subcontratación. Reducir el alcance de las operaciones 183
El gran riesgo de subcontratar actividades de la cadena de valor 185
Alianzas estratégicas y asociaciones 186
Por qué y cómo son ventajosas las alianzas estratégicas 189
Captar los beneficios de las alianzas estratégicas 190
Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas 192
Cómo hacer que funcionen las alianzas estratégicas 193
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
6.1 Ventaja de primer actor de Amazon.com en la venta al menudeo por
internet 172
6.2 Clear Channel Communications. Aprovechar las fusiones y adquisiciones
para convertirse en líder global de mercado en la radiodifusión 179
6.3 Estrategia de integración vertical de American Apparel 184
7 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES 198
¿Por qué las empresas deciden entrar en mercados extranjeros? 200
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxv 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
xxvi Contenido
Por qué competir en el extranjero complica el diseño de estrategias 201
Variación internacional en factores que afectan la competitividad en la
industria 201
Ubicar actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva 203
Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los
países anfitriones 204
Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio 205
Diferentes condiciones demográficas, culturales y de mercado
internacionales 207
Conceptos de competencia multinacional y competencia global 208
Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados
extranjeros 210
Estrategias de exportación 210
Estrategias con licencias 211
Estrategias con franquicias 211
Estrategias de adquisición 212
Estrategias de empresas tipo greenfield 212
Estrategias de alianzas y empresas conjuntas 213
Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos
estratégicos 217
Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local 217
Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente 219
Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente 220
Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros 221
Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva 222
Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganar
ventaja competitiva 223
Coordinación internacional para ganar una ventaja competitiva 225
Santuarios de rentabilidad y estrategias ofensivas globales 225
Subsidios entre mercados para emprender una estrategia ofensiva 227
Defenderse de rivales internacionales mediante tácticas internacionales 228
Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo 228
Opciones de estrategias para competir en mercados de países en
desarrollo 229
Cómo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales
de mercados emergentes 232
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
7.1 Cuatro ejemplos de alianzas estratégicas internacionales 215
7.2 Estrategia de Yum! Brands para ser la marca líder de servicios de
alimentos en China 230
7.3 Cómo logró defenderse Ctrip de sus rivales internacionales para
convertirse en la agencia de viajes por internet más grande de
China 233
8 ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIÓN
Y LA EMPRESA CON MÚLTIPLES NEGOCIOS 240
Cuándo diversificarse 242
Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva para
diversificar 243
Estrategias para entrar en nuevos negocios 244
Compra de un negocio existente 244
Fundación interna 245
Empresas conjuntas 246
Elegir un modo de entrada 246
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxvi 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
Contenido xxvii
Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados contra no
relacionados 248
Correspondencia estratégica y diversificación en negocios relacionados 248
Identificar las correspondencias estratégicas entre negocios en la cadena de
valor 252
Correspondencia estratégica, economías de alcance y ventaja competitiva 254
Diversificación en negocios no relacionados 255
Crear valor accionario mediante la diversificación no relacionada 256
Ruta a un mayor valor accionario mediante la diversificación no
relacionada 258
Inconvenientes de la diversificación en negocios no relacionados 259
Razones inadecuadas para emprender una diversificación no relacionada 260
Estrategias combinadas de diversificación en negocios relacionados y no
relacionados 261
Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada 261
Paso 1: Determinar la atractividad de una industria 262
Paso 2: Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio 265
Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las
correspondencias estratégicas entre negocios 269
Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos 270
Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio
y determinar prioridad en la asignación de recursos 273
Paso 6: Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de
la corporación 274
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
8.1 Gestión de la diversificación en Johnson & Johnson. Beneficios de las
correspondencias estratégicas entre negocios 277
8.2 Estrategia de reestructuración corporativa de VF que la convirtió en la
estrella de la industria de ropa 279
9 ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,
SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Y ESTRATEGIA 286
¿A qué nos referimos con ética en los negocios? 287
Origen de las normas éticas. ¿Son universales o dependen de normas locales
y circunstancias particulares? 288
Escuela del universalismo ético 288
Escuela del relativismo ético 290
Ética y teoría de los contratos sociales integrados 293
Cómo y por qué los estándares éticos afectan las labores de idear y ejecutar
estrategias 295
¿Cuáles son los motivos de las estrategias y la conducta en los negocios
carentes de ética? 296
¿Por qué las estrategias de las empresas deben ser éticas? 301
Defensa moral de una estrategia ética 301
Defensa del negocio de una estrategia ética 301
Estrategia, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
ambiental 304
¿Qué significa responsabilidad social corporativa? 305
¿A qué nos referimos con sustentabilidad y prácticas de negocios
sustentables? 311
Idear estrategias de responsabilidad social corporativa y de
sustentabilidad 312
El aspecto moral de las prácticas de responsabilidad social corporativa y de
negocios sustentables ambientalmente 314
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxvii 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
xxviii Contenido
Aspecto comercial de las prácticas de responsabilidad social corporativa y de
negocios sustentables ambientalmente 314
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
9.1 Muchos proveedores de Apple no pasaron la prueba de ética 289
9.2 Fraude de inversiones en Bernard L. Madoff Investment Securities y
Stanford Financial Group 299
9.3 Cómo la directiva de General Electric forjó una cultura que mezcla un
gran desempeño con una gran integridad 302
9.4 Planteamiento de John Deere hacia la responsabilidad social
corporativa 308
10 CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR
BIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES Y
ESTRUCTURA 322
Marco teórico para ejecutar estrategias 324
Los principales componentes de un proceso de ejecución de la estrategia 325
Crear una organización capaz de una buena ejecución de la estrategia. Dónde
comenzar 327
Dotación de personal para la organización 329
Reunión de un equipo administrativo sólido 329
Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces 330
Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades
competitivas 333
Tres enfoques para crear y fortalecer capacidades 333
Actualizar los recursos de habilidades y conocimientos de los empleados 338
Capacidades de ejecución de la estrategia y ventajas competitivas 338
Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de
apoyo 339
Decidir qué actividades de la cadena de valor desempeñar internamente y
cuáles subcontratar 339
Alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia 341
Determinar cuánta autoridad delegar 346
Facilitar la colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos 349
Otras perspectivas sobre la estructuración laboral 350
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
10.1 Cómo forma General Electric un equipo administrativo talentoso y
profundo 331
10.2 El legendario sistema de producción de Toyota. Capacidad que se
traduce en ventaja competitiva 335
11 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS:
ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS 354
Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica 355
Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la
estrategia 357
Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una
mejora continua 359
Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas 359
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxviii 22/12/11 15:02:22 www.FreeLibros.me
Contenido xxix
Reingeniería de los procesos comerciales, programas de Administración
de la Calidad Total y Seis Sigma: herramientas para fomentar la excelencia
operativa 361
Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones 367
Instalación de sistemas de información y operación 369
Institución de los sistemas de información adecuados, seguimiento del
desempeño y controles 370
Vinculación de premios e incentivos a la ejecución de la estrategia 372
Incentivos y prácticas motivacionales que facilitan una buena ejecución de la
estrategia 373
El equilibro correcto entre premios y castigos 374
Vinculación de recompensas a resultados de desempeño de relevancia
estratégica 376
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
11.1 Whirlpool emplea Seis Sigma para promover la excelencia
operativa 366
11.2 Qué hacen las compañías para motivar y recompensar a los
empleados 375
11.3 Nucor Corporation. Vincular los incentivos directamente a la ejecución
de la estrategia 378
12 CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES
PARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS 382
Instalar una cultura corporativa que promueva la buena ejecución de
estrategias 383
Identificación de las características clave de la cultura corporativa de una
empresa 384
Las culturas empresariales instaladas pueden ser fuertes o débiles 389
Por qué las culturas corporativas son importantes para el proceso de ejecución
de las estrategias 391
Culturas sanas que contribuyen a una buena ejecución de la estrategia 392
Culturas enfermizas que impiden una buena ejecución de la estrategia 394
Resolver un problema cultural. La función del liderazgo 396
Guiar el proceso de ejecución de la estrategia 400
Estar al tanto de cómo se hacen las cosas 402
Ejercer una presión constructiva sobre la organización para alcanzar buenos
resultados y la excelencia operativa 402
Dirigir el proceso de los ajustes correctivos 404
Algunas palabras sobre gestionar el proceso de preparar y ejecutar la
estrategia 405
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
12.1 Cultura corporativa de Google y Alberto-Culver 385
12.2 Cambiar la antigua cultura del “Viejo Detroit” en Chrysler 401
PARTE DOS Casos sobre la elaboración y la ejecución
de estrategias
1 Whole Foods Market en el 2010: visión, valores esenciales y estrategia C-2
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
2 La competencia entre los clubes de membresía estadounidenses.
Costco Wholesale contra Sam’s Club contra BJ’S Wholesale C-40
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxix 22/12/11 15:02:22 www.FreeLibros.me
xxx Contenido
3 Competencia en bebidas energéticas, deportivas y vitaminadas C-60
John E. Gamble, University of South Alabama
4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de
televisión y su estrategia C-72
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
5 Apple Inc. en 2010 C-88
Lou Marino, The University of Alabama
John E. Gamble, University of South Alabama
6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-101
Annette Lohman, State University, California, Long Beach
7 La estrategia de Google en el 2010 C-118
John E. Gamble, University of South Alabama
8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-137
A. J. Stickland, The University of Alabama
Matt Zarzour, The University of Alabama, Candidato al grado de maestría
9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo
éxito? C-154
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
John E. Gamble, University of South Alabama
10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-168
John E. Gamble, University of South Alabama
11 Robin Hood C-182
Joseph Lampel, New York University
12 Dilema en “La Guarida del Diablo” C-184
Allan R. Cohen, Babson College
Kim Johnson, Babson College
13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de
oficina C-187
Frank Shipper, Salisbury University
Karen Manz, autora e investigadora
Steven B. Adams, Salisbury University
Charles C. Manz, University of Massachussets-Amherst
14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento
lucrativo C-200
Arthur A. Thompson, University of Alabama
Amit J. Shah, Frostburg State University
15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas
subprime C-234
Ronald W. Eastburn, Case Western Reserve University
CRÉDITOS DE FOTOGRAFÍAS C-248
y ejecutar una estrategia
1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN
IMPORTANTE? 2
¿Qué queremos decir con estrategia? 4
Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas 5
Por qué la estrategia de una compañía evoluciona con el tiempo 9
La estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva 10
Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una compañía 11
¿Qué hace que una estrategia sea ganadora? 12
¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia? 14
Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección 14
Hacia delante 15
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
1.1 La estrategia de McDonald’s en la industria de restaurantes de comida
rápida 7
1.2 Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio: dos modelos de negocios
contrastantes 13
2 PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA:
VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA 20
¿Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia? 21
Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores
esenciales 22
Desarrollo de una visión estratégica 22
Comunicación de la visión estratégica 23
Formulación de una declaración de misión 26
Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía 27
Fase 2. Establecimiento de objetivos 28
Qué clase de objetivos fijar 28
Fase 3. Formulación de una estrategia 33
La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores
de todos los niveles 33
Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico 37
Fase 4. Ejecución de la estrategia 38
Fase 5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos 39
El gobierno corporativo. Función de la junta directiva en los procesos de
formulación y ejecución de la estrategia 40
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
2.1 Ejemplos de visiones estratégicas. ¿Son lo bastante adecuadas? 25
2.2 Misión y valores esenciales de la familia Zappo 29
2.3 Ejemplos de objetivos empresariales 32
2.4 El control corporativo falla en Fannie Mae y Freddie Mac 42
CONTENIDO
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxii 22/12/11 15:02:20 www.FreeLibros.me
Contenido xxiii
3 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA
COMPAÑÍA 48
Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una
empresa 50
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una
empresa 52
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el
crecimiento? 53
Pregunta 2: ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y qué intensidad tiene cada una? 54
Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre
vendedores rivales 54
Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes 59
Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos 63
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del
proveedor 64
Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y
de la sensibilidad al precio 67
¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena
rentabilidad? 70
Pregunta 3: ¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y qué efectos
tendrán? 72
Análisis de la dinámica de la industria 72
Identificación de los impulsores del cambio en una industria 72
Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria 76
Desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en la industria 77
Pregunta 4: ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales
de la industria: quién tiene una posición sólida y quién no? 77
Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales
mediante mapas de grupos estratégicos 77
¿Qué puede aprenderse a partir de los mapas de grupos estratégicos? 79
Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los
rivales? 80
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro
competitivo? 82
Pregunta 7: ¿Ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas? 84
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
3.1 Posiciones comparativas en el mercado de cadenas minoristas selectas.
Ejemplo de un mapa de grupos estratégicos 79
3.2 Ética de negocios e inteligencia competitiva 82
4 EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES
Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA 88
Pregunta 1: ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 90
Pregunta 2: ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa? 91
Identificar los recursos y capacidades de la empresa 95
Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastante
fuertes para generar una ventaja competitiva sustentable 97
Pregunta 3: ¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y
nulificar amenazas externas? 100
Identificar las fortalezas internas de una empresa 101
Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa 102
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxiii 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
xxiv Contenido
Identificar las oportunidades comerciales de una empresa 102
Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa 103
¿Qué muestran las listas de FODA? 105
Pregunta 4: ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de
los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? 106
Concepto de la cadena de valor de una empresa 107
Sistema de cadena de valor de toda una industria 110
Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena
de valor de una empresa son adecuados 112
Opciones estratégicas para remediar una desventaja de costos o eficacia 113
Traducir el desempeño excelente de las actividades de la cadena de valor en
ventajas competitivas 116
Pregunta 5: ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus
principales rivales? 118
Implicaciones estratégicas de las evaluaciones de fortaleza competitiva 121
Pregunta 6: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor
atención por parte de la administración? 122
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
4.1 Cadena de valor de Just Coffee, productor de café orgánico de comercio
justo 110
4.2 Benchmarking y conducta ética 114
5 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS: ¿CUÁL EMPLEAR? 130
Las cinco estrategias competitivas genéricas 131
Estrategias de costos bajos 133
Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos 133
Claves para alcanzar el éxito del liderazgo de costos bajos 138
Cuándo funciona mejor una estrategia de costos bajos 140
Peligros de una estrategia de costos bajos 141
Estrategias de diferenciación amplia 141
Administrar la cadena de valor para crear los atributos de diferenciación 142
Ofrecer un valor superior mediante una estrategia de diferenciación
amplia 145
Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación 147
Peligros de una estrategia de diferenciación 147
Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado) 149
Estrategia dirigida de bajos costos 149
Estrategia dirigida de diferenciación 150
Cuándo es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de
diferenciación 150
Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciación 152
Estrategias de proveedores de mejores costos 153
Cuándo una estrategia de mejores costos funciona mejor 154
El gran riesgo de una estrategia de la empresa de mejores costos 154
Resumen de características contrastantes de las cinco estrategias
competitivas genéricas 155
Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos 157
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
5.1 Cómo administró Walmart su cadena de valor para obtener una enorme
ventaja de costos sobre las cadenas de supermercados rivales 139
5.2 Estrategia de Vizio dirigida en costos bajos 151
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxiv 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
Contenido xxv
5.3 Estrategia dirigida de diferenciación de Progressive Insurance en
seguros para autos 152
5.4 Estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su línea
Lexus 155
6 FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA: ACCIONES, MOMENTO OPORTUNO Y
ALCANCE ESTRATÉGICOS DE LAS OPERACIONES 162
Ir a la ofensiva. Opciones estratégicas para mejorar la posición en el mercado
de una empresa 163
Elegir la base de un ataque competitivo 164
Elegir qué rivales atacar 167
Estrategia de océano azul. Una clase especial de ofensiva 168
Estrategias defensivas. Proteger la posición de mercado y las ventajas
competitivas 168
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes 169
Emitir señales de posibles represalias 169
Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una
empresa 170
Ventajas potenciales para quien actúa primero 170
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los
primeros actores 172
Ser primer actor o no 173
Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus
operaciones 174
Estrategias horizontales de fusión y adquisición 175
Por qué las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los
resultados previstos 177
Estrategias de integración vertical 178
Ventajas de una estrategia de integración vertical 179
Desventajas de una estrategia de integración vertical 182
Ponderar los puntos favorables y los desfavorables de la integración
vertical 183
Estrategias de subcontratación. Reducir el alcance de las operaciones 183
El gran riesgo de subcontratar actividades de la cadena de valor 185
Alianzas estratégicas y asociaciones 186
Por qué y cómo son ventajosas las alianzas estratégicas 189
Captar los beneficios de las alianzas estratégicas 190
Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas 192
Cómo hacer que funcionen las alianzas estratégicas 193
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
6.1 Ventaja de primer actor de Amazon.com en la venta al menudeo por
internet 172
6.2 Clear Channel Communications. Aprovechar las fusiones y adquisiciones
para convertirse en líder global de mercado en la radiodifusión 179
6.3 Estrategia de integración vertical de American Apparel 184
7 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES 198
¿Por qué las empresas deciden entrar en mercados extranjeros? 200
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxv 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
xxvi Contenido
Por qué competir en el extranjero complica el diseño de estrategias 201
Variación internacional en factores que afectan la competitividad en la
industria 201
Ubicar actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva 203
Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los
países anfitriones 204
Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio 205
Diferentes condiciones demográficas, culturales y de mercado
internacionales 207
Conceptos de competencia multinacional y competencia global 208
Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados
extranjeros 210
Estrategias de exportación 210
Estrategias con licencias 211
Estrategias con franquicias 211
Estrategias de adquisición 212
Estrategias de empresas tipo greenfield 212
Estrategias de alianzas y empresas conjuntas 213
Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos
estratégicos 217
Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local 217
Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente 219
Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente 220
Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros 221
Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva 222
Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganar
ventaja competitiva 223
Coordinación internacional para ganar una ventaja competitiva 225
Santuarios de rentabilidad y estrategias ofensivas globales 225
Subsidios entre mercados para emprender una estrategia ofensiva 227
Defenderse de rivales internacionales mediante tácticas internacionales 228
Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo 228
Opciones de estrategias para competir en mercados de países en
desarrollo 229
Cómo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales
de mercados emergentes 232
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
7.1 Cuatro ejemplos de alianzas estratégicas internacionales 215
7.2 Estrategia de Yum! Brands para ser la marca líder de servicios de
alimentos en China 230
7.3 Cómo logró defenderse Ctrip de sus rivales internacionales para
convertirse en la agencia de viajes por internet más grande de
China 233
8 ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIÓN
Y LA EMPRESA CON MÚLTIPLES NEGOCIOS 240
Cuándo diversificarse 242
Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva para
diversificar 243
Estrategias para entrar en nuevos negocios 244
Compra de un negocio existente 244
Fundación interna 245
Empresas conjuntas 246
Elegir un modo de entrada 246
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxvi 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
Contenido xxvii
Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados contra no
relacionados 248
Correspondencia estratégica y diversificación en negocios relacionados 248
Identificar las correspondencias estratégicas entre negocios en la cadena de
valor 252
Correspondencia estratégica, economías de alcance y ventaja competitiva 254
Diversificación en negocios no relacionados 255
Crear valor accionario mediante la diversificación no relacionada 256
Ruta a un mayor valor accionario mediante la diversificación no
relacionada 258
Inconvenientes de la diversificación en negocios no relacionados 259
Razones inadecuadas para emprender una diversificación no relacionada 260
Estrategias combinadas de diversificación en negocios relacionados y no
relacionados 261
Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada 261
Paso 1: Determinar la atractividad de una industria 262
Paso 2: Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio 265
Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las
correspondencias estratégicas entre negocios 269
Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos 270
Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio
y determinar prioridad en la asignación de recursos 273
Paso 6: Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de
la corporación 274
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
8.1 Gestión de la diversificación en Johnson & Johnson. Beneficios de las
correspondencias estratégicas entre negocios 277
8.2 Estrategia de reestructuración corporativa de VF que la convirtió en la
estrella de la industria de ropa 279
9 ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,
SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Y ESTRATEGIA 286
¿A qué nos referimos con ética en los negocios? 287
Origen de las normas éticas. ¿Son universales o dependen de normas locales
y circunstancias particulares? 288
Escuela del universalismo ético 288
Escuela del relativismo ético 290
Ética y teoría de los contratos sociales integrados 293
Cómo y por qué los estándares éticos afectan las labores de idear y ejecutar
estrategias 295
¿Cuáles son los motivos de las estrategias y la conducta en los negocios
carentes de ética? 296
¿Por qué las estrategias de las empresas deben ser éticas? 301
Defensa moral de una estrategia ética 301
Defensa del negocio de una estrategia ética 301
Estrategia, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
ambiental 304
¿Qué significa responsabilidad social corporativa? 305
¿A qué nos referimos con sustentabilidad y prácticas de negocios
sustentables? 311
Idear estrategias de responsabilidad social corporativa y de
sustentabilidad 312
El aspecto moral de las prácticas de responsabilidad social corporativa y de
negocios sustentables ambientalmente 314
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxvii 22/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
xxviii Contenido
Aspecto comercial de las prácticas de responsabilidad social corporativa y de
negocios sustentables ambientalmente 314
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
9.1 Muchos proveedores de Apple no pasaron la prueba de ética 289
9.2 Fraude de inversiones en Bernard L. Madoff Investment Securities y
Stanford Financial Group 299
9.3 Cómo la directiva de General Electric forjó una cultura que mezcla un
gran desempeño con una gran integridad 302
9.4 Planteamiento de John Deere hacia la responsabilidad social
corporativa 308
10 CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR
BIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES Y
ESTRUCTURA 322
Marco teórico para ejecutar estrategias 324
Los principales componentes de un proceso de ejecución de la estrategia 325
Crear una organización capaz de una buena ejecución de la estrategia. Dónde
comenzar 327
Dotación de personal para la organización 329
Reunión de un equipo administrativo sólido 329
Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces 330
Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades
competitivas 333
Tres enfoques para crear y fortalecer capacidades 333
Actualizar los recursos de habilidades y conocimientos de los empleados 338
Capacidades de ejecución de la estrategia y ventajas competitivas 338
Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de
apoyo 339
Decidir qué actividades de la cadena de valor desempeñar internamente y
cuáles subcontratar 339
Alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia 341
Determinar cuánta autoridad delegar 346
Facilitar la colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos 349
Otras perspectivas sobre la estructuración laboral 350
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
10.1 Cómo forma General Electric un equipo administrativo talentoso y
profundo 331
10.2 El legendario sistema de producción de Toyota. Capacidad que se
traduce en ventaja competitiva 335
11 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS:
ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS 354
Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica 355
Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la
estrategia 357
Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una
mejora continua 359
Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas 359
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxviii 22/12/11 15:02:22 www.FreeLibros.me
Contenido xxix
Reingeniería de los procesos comerciales, programas de Administración
de la Calidad Total y Seis Sigma: herramientas para fomentar la excelencia
operativa 361
Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones 367
Instalación de sistemas de información y operación 369
Institución de los sistemas de información adecuados, seguimiento del
desempeño y controles 370
Vinculación de premios e incentivos a la ejecución de la estrategia 372
Incentivos y prácticas motivacionales que facilitan una buena ejecución de la
estrategia 373
El equilibro correcto entre premios y castigos 374
Vinculación de recompensas a resultados de desempeño de relevancia
estratégica 376
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
11.1 Whirlpool emplea Seis Sigma para promover la excelencia
operativa 366
11.2 Qué hacen las compañías para motivar y recompensar a los
empleados 375
11.3 Nucor Corporation. Vincular los incentivos directamente a la ejecución
de la estrategia 378
12 CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES
PARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS 382
Instalar una cultura corporativa que promueva la buena ejecución de
estrategias 383
Identificación de las características clave de la cultura corporativa de una
empresa 384
Las culturas empresariales instaladas pueden ser fuertes o débiles 389
Por qué las culturas corporativas son importantes para el proceso de ejecución
de las estrategias 391
Culturas sanas que contribuyen a una buena ejecución de la estrategia 392
Culturas enfermizas que impiden una buena ejecución de la estrategia 394
Resolver un problema cultural. La función del liderazgo 396
Guiar el proceso de ejecución de la estrategia 400
Estar al tanto de cómo se hacen las cosas 402
Ejercer una presión constructiva sobre la organización para alcanzar buenos
resultados y la excelencia operativa 402
Dirigir el proceso de los ajustes correctivos 404
Algunas palabras sobre gestionar el proceso de preparar y ejecutar la
estrategia 405
CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
12.1 Cultura corporativa de Google y Alberto-Culver 385
12.2 Cambiar la antigua cultura del “Viejo Detroit” en Chrysler 401
PARTE DOS Casos sobre la elaboración y la ejecución
de estrategias
1 Whole Foods Market en el 2010: visión, valores esenciales y estrategia C-2
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
2 La competencia entre los clubes de membresía estadounidenses.
Costco Wholesale contra Sam’s Club contra BJ’S Wholesale C-40
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
Preliminares THOMPSON ESP.indd xxix 22/12/11 15:02:22 www.FreeLibros.me
xxx Contenido
3 Competencia en bebidas energéticas, deportivas y vitaminadas C-60
John E. Gamble, University of South Alabama
4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de
televisión y su estrategia C-72
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
5 Apple Inc. en 2010 C-88
Lou Marino, The University of Alabama
John E. Gamble, University of South Alabama
6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-101
Annette Lohman, State University, California, Long Beach
7 La estrategia de Google en el 2010 C-118
John E. Gamble, University of South Alabama
8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-137
A. J. Stickland, The University of Alabama
Matt Zarzour, The University of Alabama, Candidato al grado de maestría
9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo
éxito? C-154
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
John E. Gamble, University of South Alabama
10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-168
John E. Gamble, University of South Alabama
11 Robin Hood C-182
Joseph Lampel, New York University
12 Dilema en “La Guarida del Diablo” C-184
Allan R. Cohen, Babson College
Kim Johnson, Babson College
13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de
oficina C-187
Frank Shipper, Salisbury University
Karen Manz, autora e investigadora
Steven B. Adams, Salisbury University
Charles C. Manz, University of Massachussets-Amherst
14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento
lucrativo C-200
Arthur A. Thompson, University of Alabama
Amit J. Shah, Frostburg State University
15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas
subprime C-234
Ronald W. Eastburn, Case Western Reserve University
CRÉDITOS DE FOTOGRAFÍAS C-248
