Eric Ries

¿Desea iniciar un inicio, pero tiene miedo de fallar? ¿O está ejecutando un proyecto hoy que simplemente no está progresando, sin importar cuánto lo intente?

El Lean Startup de Eric Ries se considera una biblia en la comunidad de emprendedores tecnológicos. De decenas de libros de negocios que he leído durante años, esto ha tenido el mayor impacto en la forma en que construyo mi negocio. Sus conceptos lo ayudarán a evitar el error de inicio.

¿Qué es The Lean Startup, en pocas palabras? Es una metodología para crear negocios que lo enfoca en descubrir lo que los clientes quieren lo más rápido posible. Utiliza conceptos de experimentación científica para demostrar que estás progresando. Lo alienta a lanzar lo más rápido posible para que no pierda tiempo y dinero.

Esto es lo que aprenderá en este resumen de Lean Startup:

• Cómo saber qué quieren realmente tus clientes , para que no construyas un producto que nadie quiera
• Por qué casi con certeza está lanzando su producto demasiado tarde, y desperdiciando dinero en el proceso
• Cómo enfocarse en las métricas incorrectas lo engañará acerca de cómo su startup está fallando
• Cómo decidir si debes seguir intentando o hacer pivotar tu startup en una nueva dirección
• Los miedos comunes que te detienen y te niegan el estado de tu startup

Advertencia: este resumen de Lean Startup es especialmente extenso porque agregué ejemplos de negocios modernos después de la publicación de este libro en 2011. También doy mi propio consejo sobre la ejecución de la metodología Lean Startup.

Pero si quiere encontrar su propia empresa, o si desea aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto de trabajo, o simplemente desea aprender cómo hacer un progreso más rápido en la vida,  leer este resumen de Lean Startup bien vale su tiempo .

Introducción

Los medios retratan el éxito de la puesta en marcha de forma incorrecta como fatalista: si tienes las cosas correctas (una buena idea, determinación, oportunidad y suerte), inevitablemente tendrás éxito. Si no tienes éxito, es porque no tienes las cosas correctas. Lo tienes o no lo tienes.

Esta idea es seductora porque promete un éxito fácil y justifica el fracaso. Para tener éxito, todo lo que necesita es lo correcto, ¡fácil! Y sin embargo, si fracasas, simplemente puedes justificar el fracaso por no tener las cosas correctas, en lugar de tomar malas decisiones. Esto es más suave en el ego.

Esta es la forma incorrecta de pensar en el emprendimiento. El éxito de la puesta en marcha NO es fatalista. Existe un método riguroso y repetible para lograr el éxito inicial: el Lean Startup.

Orígenes de Lean Startup

Las ideas en The Lean Startup surgieron cuando Eric se sintió frustrado trabajando en productos que no lograron obtener tracción. Como ingeniero, inicialmente pensó que fracasaron debido a problemas técnicos, pero esta nunca fue la respuesta correcta. En realidad, simplemente dedicaron mucho tiempo a construir cosas que nadie quería.

Entonces, cuando comenzó su nueva compañía, IMVU, quería probar algo diferente. Una de las inspiraciones fue la idea de desarrollo de clientes de Steve Blank: una metodología rigurosa para los negocios y el marketing de una startup. Otra inspiración fueron los sistemas de fabricación lean de Japón, que Toyota hizo famosos.

Eric Ries aplicó estos conceptos a IMVU, que se convirtió en un éxito rotundo, con millones de usuarios y $ 50 millones en ingresos anuales en 2011. Para ayudar a otros a tener éxito en innovación, Eric comenzó el movimiento Lean Startup publicando el marco que aprenderá aquí. .

Los 5 principios de Lean Startup

Hay 5 conceptos principales en Lean Startup. Exploraremos cada uno con mucho más detalle.

1) Los empresarios están en todas partes. Eric define una startup como "una institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en condiciones de extrema incertidumbre". Esto incluye una gran variedad de personas, desde empleados de una gran empresa o del gobierno hasta los estereotipos de abandono escolar en un garaje.

2) El espíritu empresarial es la gestión. En lugar de una estrategia caótica, "haz lo que te apetezca", debes adoptar un enfoque basado en principios para gestionar el riesgo y reducir el fracaso.

3) Aprendizaje validado El trabajo de una startup es conocer quiénes son sus clientes y cuál debe ser su producto. Este aprendizaje debe ser tratado rigurosa y científicamente.

4) Build-Measure-Learn (y repetición). Al recorrer este ciclo, obtendrá información concreta sobre sus hipótesis sobre el mundo y decidirá si debe cambiar su estrategia. Cuanto más rápido itere a través de este ciclo, más aprenderá y más progresará.

5) Contabilidad de innovación . Es fundamental tratar el aprendizaje de forma rigurosa, lo que significa medir el progreso y crear planes de acción.

Descripción general de The Lean Startup Summary

Hay tres secciones:

• Visión: definimos qué es un emprendedor y cómo las startups aprenden a través de la experimentación.
• Steer: pasamos por el ciclo Build-Measure-Learn en detalles técnicos.
• Acelerar: aprendemos cómo atravesar el ciclo Build-Measure-Learn más rápido.

Parte 1: Visión

Esta sección del resumen de Lean Startup define qué es un inicio y prepara el escenario para la metodología de Lean Startup.

Capítulo 1: Inicio

Gestión emprendedora

'Administración' es a menudo una mala palabra en las startups porque conjura imágenes de trajes grises, burocracia e informes TPS. Las startups están preocupadas de que la gerencia aplaste energía y creatividad.

El problema es que las startups van demasiado lejos en la otra dirección hacia el caos. A menudo adoptan un enfoque indisciplinado desde el que lanzarse desde la cadera, el Ave María, hacia el desarrollo de la compañía. Esto lleva desafortunadamente al fracaso, pasando años de tu vida construyendo algo que a nadie le importa una mierda.

Las startups realmente necesitan una gestión, pero un nuevo tipo de gestión que atiende a la innovación de alto riesgo. Al usar este método de gestión, estará seguro de que se está moviendo en la dirección correcta y de aprender más acerca de su empresa. Sorpresa: ese método es el Lean Startup.

Las raíces de la iniciación Lean

El objetivo de una startup es aprender lo que sus clientes quieren y pagarán, lo más rápido posible. Por lo tanto, la métrica real que debe interesar es la cantidad que aprende, no la cantidad de horas que trabaja, las líneas de código que ha escrito o la cantidad de veces que golpeó su cabeza contra la pared.

Debido a que las startups enfrentan tanta incertidumbre, debe realizar ajustes continuos a su plan de inicio, de acuerdo con la información que recibe. Este es el ciclo Build-Measure-Learn.

Piénsalo como conducir un automóvil. Cuando te encuentras en la carretera, haces ajustes constantes en el volante, en función de dónde te ves en la carretera. Gire un poco a la derecha, y gire a la izquierda antes de salir a la carretera.

Una startup es de la misma manera. Recopila información sobre tu cliente, al igual que ver dónde estás en el camino. Según esta nueva información, ajusta su estrategia, como girar el volante. Sigues repitiendo esto y progresando.

Desafortunadamente, algunas startups evitan este ciclo de aprendizaje. En cambio, esencialmente apuntan en una dirección, se vendan los ojos y golpean el pedal con el pie . Para sorpresa de nadie, terminan en una zanja al lado de la carretera.

Nota Allen: Webvan, la fracasada empresa de comestibles en línea Webvan en la burbuja punto-com 2000 es un ejemplo clásico de esto: antes de validar por completo a sus clientes y el modelo comercial, gastaron más de mil millones de dólares para construir su infraestructura y flota de entregas. Sorpresa: no había suficientes clientes para justificar la inversión . Webvan implosionó. No seas un Webvan.

Capítulo 2: Definir

¿Quién, exactamente, es un emprendedor?

Los emprendedores no son solo fundadores de startups que trabajan en apartamentos. También pueden ser gerentes generales de grandes empresas encargadas de crear nuevas empresas o nuevas líneas de productos.

El Lean Startup es un conjunto de métodos para construir un inicio exitoso. Eric Ries define una startup como "una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre".

La definición es intencionalmente amplia: puede aplicarse a una organización sin fines de lucro, una agencia gubernamental, una gran empresa o una pequeña empresa. La pieza clave de esta definición que hace que una startup sea única es la condición de "incertidumbre extrema".

En situaciones de incertidumbre, las herramientas de gestión tradicionales, como los pronósticos, los planes de negocios y los hitos, se rompen. Hay demasiadas cosas desconocidas sobre el mundo para predecir con gran precisión qué va a funcionar.

La historia de Snaptax

En 2009, una startup quería automatizar el procesamiento de formularios W-2 para agilizar los impuestos individuales. Sus primeros usuarios tenían problemas para escanear sus formularios de impuestos, así que en su lugar, la startup decidió cambiar a cámaras de teléfonos celulares para capturar formularios W-2. Pero los clientes pidieron algo aún más ambicioso: ¿podrían completar toda su declaración de impuestos por teléfono?

Esta fue una tarea difícil. Los formularios de impuestos pueden ser súper complejos y molestos de manejar.

En lugar de crear un producto completo y enviar un paquete gigante, la startup decidió lanzar una versión barebones. Solo procesó la declaración de impuestos simple 1040EZ, y solo funcionó para California. Era barebones en características, pero lo suficiente para demostrar que la gente quería la aplicación. Se lanzó como SnapTax en 2011 con gran éxito.

Entonces, ¿quién estaba detrás de SnapTax? ¡Sorpresa! Fue un proyecto interno en Intuit, una empresa pública gigante que fabrica herramientas financieras como Quicken y Turbotax.

¿Dónde está Snaptax ahora? Se ha integrado en la aplicación móvil TurboTax principal .

Un arranque Lean de siete mil personas

Intuit fue fundada por Scott Cook en 1983, y dominaron las industrias de software de preparación de impuestos y finanzas. Pero en 2002, sus iniciativas de productos estaban fallando. Cook se dio cuenta de que las prácticas de gestión en Intuit no podían mantenerse al día con la economía que cambiaba rápidamente.

Una década más tarde, Intuit ha construido el espíritu empresarial y la toma de riesgos en la columna vertebral de su empresa. Por ejemplo, TurboTax, uno de sus productos estrella, solía funcionar en un ciclo anual de mejora de productos, donde los equipos de mercadotecnia y productos empaquetaban los cambios del año y los lanzaban en un solo lanzamiento grande.

Hoy en día, se mueven de una forma mucho más ágil: ejecutarán hasta 70 pruebas diferentes en una semana , examinarán los datos la próxima semana y decidirán rápidamente qué pruebas adicionales necesitan ejecutar. Además, debido a que dependen de los datos para tomar decisiones, las buenas ideas ganan, en lugar de la política. Esto ha llevado a un crecimiento mucho más rápido de nuevas líneas de productos.

El punto principal de Eric es que The Lean Startup  es que la innovación puede suceder en cualquier lugar , no solo en las residencias universitarias, sino también en organizaciones grandes y experimentadas. Pero en este último, depende del liderazgo crear las condiciones que estimularán el emprendimiento y la experimentación.

Pregunta: ¿Se considera emprendedor - "creando un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre?" ¿Por qué o por qué no?

Capítulo 3: Aprende

Recuerde desde el principio en el  resumen de The Lean Startup que una startup está tratando de crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre. Hay muchas cosas que sabes que no sabes y muchas cosas que no sabes que no sabes.

Por lo tanto, la función más importante de una startup es aprender , en particular, aprender lo que los clientes realmente quieren y lo que conducirá a un negocio sostenible.

Pero debe abordar el aprendizaje con disciplina, lo que Eric Ries llama "aprendizaje validado" en  The Lean Startup.

El mal aprendizaje es ejecutar un plan sin mucha reflexión previa, verlo funcionar o fallar, y dar una racionalización post-hoc. (Bueno, por supuesto, X no funcionó, eso significa que deberíamos hacer Y!)

El aprendizaje validado es tener hipótesis comprobables sobre el mundo , diseñar experimentos para probar esas hipótesis y analizar los datos para evaluar sus hipótesis. Tiene datos reales y cuantitativos para mostrar lo que ha aprendido.

Anécdota: IMVU

(Esta es una anécdota particularmente larga, pero quédense conmigo; volveremos sobre IMVU a lo largo del libro, y lo que sigue aquí es una de las lecciones más críticas).

En 2004, Eric y sus cofundadores en IMVU querían construir una red social en torno a la mensajería instantánea (IM), que parecía atractiva por sus efectos de red: cuantas más personas se unen, más valiosa es la red, lo que hace aún más personas unirse.

Debido a los efectos de red, los principales productos de mensajería instantánea eran propiedad de la gran mayoría de la industria. Era comúnmente aceptado, casi obvio, que sería extremadamente difícil hacer que una nueva red de IM tuviera éxito. Si ya está en una red con todos sus amigos, no desea cambiar a una nueva red sin que todos sus amigos se unan también. Piense en lo difícil que sería construir un rival para Facebook hoy. ¿Cómo lograría que los usuarios de Facebook se unan a su red cuando todos sus amigos estén en Facebook? ¿Realmente querrían unirse a OTRA red social?

Para evitar este problema, IMVU decidió no iniciar su propia red de mensajería instantánea. En su lugar, construyeron una nueva capa de videojuego 3D sobre las redes de mensajería instantánea. Los usuarios primero se unirían a IMVU, un mundo virtual en 3D donde podrían crear avatares y comprar bienes virtuales. Luego, conectarían sus cuentas de MI y personas mensajeras en sus redes de mensajería instantánea existentes para unirse a IMVU también. Fundamentalmente, esto significaba que los usuarios no tendrían que cambiar a una red de mensajería instantánea completamente nueva, ya que funciona con las redes de mensajería instantánea a la que pertenecen. ¡Ingenioso!

El equipo de IMVU trabajó durante 6 meses en su prototipo de producto. Se preocupaban constantemente por los detalles de su estrategia: "¿Cuántas redes de mensajería instantánea deberíamos apoyar? (más de una docena) ¿Cuán buggy puede ser el prototipo? ¿Nos hará quedar mal?

Finalmente, con su orgullo en la línea, lanzaron el producto.

Y nadie se unió.

Al principio pensaron que era un problema de calidad, por lo que trabajaron para corregir errores y agregar funciones. Esto no movió la aguja.

Finalmente, decidieron atraer usuarios potenciales para entrevistas . Aquí es donde sucedió su epifanía. IMVU creó todo el juego para lograr que nuevos usuarios traigan a sus amigos de otras redes de mensajería instantánea. Pero los usuarios en realidad no querían invitar a sus amigos antes de que tuvieran la oportunidad de probarlo realmente; si el juego no era bueno, se verían mal.

Aún más importante, IMVU descubrió que a los usuarios realmente no les importa unirse a una nueva red de mensajería instantánea . Al igual que las personas de hoy en día tienen diferentes vidas en diferentes redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest, etc.), IMVU descubrió que su cliente objetivo quería una red de mensajería instantánea separada dedicada a este nuevo mundo virtual. Querían hacer nuevos amigos, no traer a sus amigos existentes.

Cuando Eric y su equipo se dieron cuenta de esto, desperdiciaron casi un año de duro trabajo. Pero cuando construyeron un producto que sus clientes realmente querían, comenzaron a obtener tracción.

Imagínese si hubieran entrevistado a los usuarios desde el principio. Podrían haberse ahorrado mucho dolor y tiempo. Este resumen Lean Startup te enseñará cómo evitar errores como este.

Esta historia representa la lección crítica de Lean Startup: si no comprende lo que realmente quiere su cliente, perderá mucho tiempo creando algo que nadie comprará. Esto será doloroso, y cuanto más tiempo pases en esto, más difícil será tirarlo todo a la basura.

Póngalo de manera más proactiva: ¿cómo pudo IMVU haber aprendido lo que los clientes querían antes , sin 6 meses de ingeniería? ¿Realmente necesitaban apoyar a una docena de clientes de mensajería instantánea en el lanzamiento? Probablemente no, incluso la conexión de una sola red de mensajería instantánea podría haber llevado a la misma conclusión, y habría tomado mucho menos trabajo.

Pero, ¿y si hubieran intentado algo aún más extremo ? ¿Qué pasaría si fingieran tener un producto en funcionamiento en su sitio web con un botón de descarga, y midieran lo que los usuarios realmente querían con los clics de descarga?

La experiencia de Eric al ejecutar IMVU fue la inspiración para Lean Startup. El resto de este resumen de Lean Startup muestra un método para evitar lo que hizo IMVU.

Hay una última cosa que quiero señalar: IMVU comenzó con una serie de suposiciones fundamentales sobre las que el resto del mundo había llegado a un consenso: "construir una nueva red de IM es difícil, el mercado ya está cerrado, y nadie quiere únase a una nueva red de MI si sus amigos ya están en otras redes. " A veces las suposiciones más insidiosas son las que todos los demás aceptan, porque son lo último que cuestionan.

Pregunta: ¿Qué da por sentado que realmente debería cuestionar? ¿Cómo puedes probar esto en la próxima semana?

Capítulo 4: Experimento

La metodología Lean Startup trata la construcción de una startup como ciencia:

• Crea una hipótesis ¿Qué crees que es importante para tu negocio?
• Diseña un experimento para probar directamente esa hipótesis. Ejecute el experimento y recopile datos.
• Reflexiona sobre los datos: ¿puedes validar o rechazar tu hipótesis?

Sus hipótesis deberían girar en torno al problema más importante de una startup: cómo construir un negocio sostenible en torno a su visión. Comúnmente, hay dos hipótesis críticas:

Hipótesis de valor : ¿el cliente tiene el problema que está tratando de resolver? ¿El producto realmente entrega valor al cliente?

Hipótesis de crecimiento : ¿cómo crecerá la empresa una vez que las personas comiencen a usar el producto?

Principios de la experimentación de arranque Lean

Más adelante abordaremos más tácticas sobre cómo diseñar y probar hipótesis, pero aquí hay principios importantes para recordar.

La mejor manera de entender las preferencias humanas es rastrear el comportamiento de personas reales, no pedir opiniones. A menudo, la gente no puede verbalizar lo que realmente quiere, como dice la clásica cita apócrifa de Henry Ford: "Si le preguntaras a la gente qué querían, habrían dicho caballos más rápidos". Pero cuando hacen clic en un botón o sacan sus billeteras, saben que realmente quieren algo.

Piense en el experimento más rápido y barato que puede ejecutar para validar la hipótesis. Simplifique el producto a los elementos esenciales necesarios para ejecutar el experimento. Resista la tentación de construir más de lo que es absolutamente necesario. Como aprenderá, a veces puede fingir hasta que lo haga sin un producto real.

El lanzamiento anticipado le brinda más información al cliente más temprano. Aprendes antes si los clientes realmente quieren lo que estás construyendo. También descubres las preocupaciones de los clientes que no podrías haber predicho en el vacío.

Esto está en estricto contraste con el proceso habitual de investigación de mercado / planificación estratégica. Tradicionalmente, intentaría investigar todo lo posible sobre su usuario central, luego desarrollar su producto hasta la perfección, y luego lanzarlo con una gran fiesta de lanzamiento. Como viste con IMVU, esto invita al fracaso cuando construyes algo que los clientes ni siquiera quieren .

Vamos a analizar algunos ejemplos que muestran estos principios en acción. Observe cómo los mismos principios subyacentes se aplican a empresas y escenarios muy diferentes.

Anécdota: Zappos

Durante el boom de las puntocom, parecía que Internet podría ser una nueva plataforma de comercio para todo: libros, comestibles e incluso suministros para mascotas. Empresas como Webvan comenzaron sus negocios construyendo infraestructuras masivas y cadenas de suministro, incluso antes de que tuvieran una demanda comprobada por parte de los clientes.

El fundador de Zappos, Nick Swinmurn, tomó el enfoque opuesto. Su primera acción fue probar la hipótesis de que la gente realmente quería comprar zapatos en línea. Él tomó tal vez el enfoque más simple posible: fue a las zapaterías locales, tomó fotos de zapatos y las publicó en línea. Si un cliente realmente comprara un zapato, compraría el zapato y lo enviaría él mismo.

¿No es esto brillante? Con un costo de puesta en marcha prácticamente nulo, Zappos probó la demanda de los clientes. No necesitaban almacenar almacenes llenos de inventario y administrar los problemas de la cadena de suministro. Esto hubiera sido un desperdicio, ni siquiera sabían si la gente quería comprar zapatos.

Además, midieron la demanda de los clientes de la mejor manera posible, logrando que la gente pague dinero real. Esta es una indicación de interés mucho más fuerte que expresar una opinión en una encuesta.

Desde este punto de partida, Zappos podría realizar fácilmente todo tipo de experimentos más profundos: ¿qué tipo de zapatos quiere la gente? ¿Qué políticas les importan más? Al medir lo que la gente realmente hace, Zappos puede aprender las verdaderas preferencias del cliente.

[Nota al pie: las firmas de VC inicialmente rechazaron Zappos, diciendo que " nadie va a comprar zapatos sin probarlos primero ". Recuerde, como con el ejemplo de IMVU, qué tan importante es cuestionar la sabiduría común.]

Anécdota: Village Laundry Service

En India, las lavadoras son escasas. La lavandería se realiza principalmente en el hogar o por limpiadores pagados que lavan la ropa en el agua del río y se cuelgan para secarse, a menudo demoran más de una semana para devolver la ropa.

En Village Laundry Services, Akshay Mehra vio la oportunidad de introducir servicios de lavandería con máquinas modernas para personas que no podían pagarlos. Su hipótesis? Los clientes pagarían para que le lavaran la ropa y la devolvieran en el mismo día.

Para experimentar, lanzaron un prototipo simple: un camión con una lavadora montada en la parte posterior. Esto fue solo un truco de marketing: realmente llevaron la ropa a otro lugar y la limpiaron allí. Pero fue suficiente para probar su hipótesis con clientes reales y descubrir lo que realmente querían.

Por ejemplo, se dieron cuenta de que el camión tenía una apariencia algo incompleta: los clientes temían que se fueran con su ropa y que nunca regresaran. En respuesta, construyeron un quiosco más sustancial y de buena reputación. También descubrieron que los clientes estaban dispuestos a pagar una prima por un servicio y planchado más rápidos.

A través de todo su aprendizaje, Village Laundry Services finalizó con su versión final: un kiosco móvil con su propia lavadora y secadora que podría dar servicio a la ropa en el lugar.

Estos dos ejemplos parecen muy diferentes en la superficie. Uno lideraba la vanguardia del comercio electrónico durante el boom de las puntocom. Otra fue la introducción de la conveniencia de una región en desarrollo.

Pero los principios fueron los mismos:

• Formaron una hipótesis sobre la necesidad central del cliente que impulsaría su negocio.
• Comenzaron con el mínimo producto necesario para probar la hipótesis.
• Estudiaron el comportamiento real del usuario observando sus acciones, no simplemente haciendo preguntas.
• A partir de esta línea de base, podrían experimentar más.

No importa su situación o la necesidad del cliente, estos principios se aplicarán a usted también. A continuación en este resumen de Lean Startup, exploraremos cómo aplicar estos principios de una manera robusta y experimental.

Parte dos: Steer

Con su inicio, su objetivo es aprender lo más rápido posible con experimentos disciplinados. Para Lean Startup es fundamental el ciclo de retroalimentación Build-Measure-Learn.

Vamos a pasar por este ciclo una vez:

Primero, estableces tu hipótesis. ¿Qué crees sobre tus clientes que es vital para tu negocio? ¿Cómo vas a medir esto?

A continuación, crea el producto MÍNIMO necesario para probar la hipótesis .

A continuación, ejecuta el experimento . A menudo, esto significa exponer a los usuarios al producto y recopilar datos sobre su comportamiento.

Finalmente, analiza los datos y reflexiona : ¿qué tan lejos estaba tu hipótesis? ¿Qué necesitas cambiar sobre tu estrategia? ¿Deberías cambiar toda tu dirección?

Cuanto más rápido te muevas a través de este ciclo, más rápido aprenderás y más progresarás. Imagínese cuánto aprendería de 10 prototipos en constante mejora frente a 1 prototipo gigante con todas las funciones. Esta parte del  resumen de Lean Startup le enseñará nuevos métodos sobre cómo aprender más, más rápido.

Capítulo 5: Salto

Cada inicio comienza con una serie de hipótesis sobre cómo funcionará la empresa. Como se indicó anteriormente, normalmente hay dos hipótesis principales: la hipótesis del valor (lo que desean los usuarios) y la hipótesis del crecimiento (cómo crecerá su startup).

Algunas hipótesis son muy poco arriesgadas, es muy probable que sean ciertas. Si su empresa dependerá de la publicidad para obtener ingresos, por ejemplo, es probable que pueda obtener las mismas tarifas de publicidad que los competidores en su industria. La publicidad en línea ha madurado lo suficiente como para que los anunciantes sepan cuánto quieren pagar por cada tipo de anuncios en Internet.

Pero otras hipótesis son mucho más riesgosas y menos probables de ser ciertas. A menudo, estas hipótesis más arriesgadas subyacen a la razón por la que existe su negocio. A saber:

• ¿Las personas realmente tienen el problema que crees que tienen?
• ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
• ¿Están dispuestos a pagar por ello?

El comienzo peligroso por analogía

Una manera insidiosa de enmarcar su negocio es por analogía . Por ejemplo, cuando Uber allanó el camino para los servicios bajo demanda, surgió una letanía de compañías para iniciar el "Uber de [espacio en blanco]". [Tk link]. La lógica fue la siguiente:

Somos el Uber del servicio de lavandería. Uber permite a los usuarios solicitar un automóvil bajo demanda utilizando una aplicación móvil, lo que reduce la fricción mucho más que llamar a un taxi. Del mismo modo, nuestros usuarios solicitan servicios de lavandería a pedido, recogemos la ropa y la lavamos en nuestras salas de lavandería, y entregamos la ropa en su casa las 24 horas. La industria de la lavandería vale $ 15 mil millones. Así como Uber ahora es más grande que toda la industria de taxis, seremos más grandes que toda la industria de lavandería.

¿Suena bien?

Este argumento suena superficialmente razonable. En particular, por mera asociación con una empresa súper exitosa, su idea se ve mejor.

Pero esta analogía oculta las suposiciones subyacentes sobre cómo funcionará la empresa. Una reformulación más precisa del campo es la siguiente:

Muchas personas que no tienen automóviles necesitan transporte a pedido. Antes de Uber, conseguir un automóvil era un gran dolor. Llamando a un taxi le tomó unos minutos pararse bajo la lluvia, y es posible que tenga que llamar antes de 30 minutos para tomar un taxi para pasar. Uber creó una aplicación móvil que permite a los pasajeros solicitar un automóvil sin fricción. Para dar servicio a los pasajeros, Uber accede a mano de obra barata a través de contratistas a tiempo parcial que usan sus propios vehículos (totalmente pagados por el contratista). Esto reduce el costo de cada viaje, creando un ciclo virtuoso en el que más jinetes llevaron a más conductores a unirse, lo que lleva a costos más bajos y recolecciones más rápidas, lo que lleva a más jinetes. Ahora son más grandes que la industria del taxi, porque los viajes más baratos y la menor fricción fomentaban un mayor uso. Ciertamente uso ahora más que nunca los taxis de Uber.

Haremos lo mismo para la industria de la lavandería. La fricción para lavar la ropa es actualmente alta: o vas a una lavandería, o tienes que llevar tu ropa sucia por la casa hasta las máquinas de lavar. Luego debe mover su ropa a la secadora y doblar su ropa. La carga promedio de lavandería cuesta $ 2 en una lavandería, o $ 0,50 en casa. Ahí es donde entramos. Los usuarios pueden solicitar servicios de lavandería en tiempo real. Recogemos la ropa y la procesamos en nuestras instalaciones de lavandería. Tenemos economías de escala que reducen los costos por debajo de lo que pagan los usuarios ahora. De hecho, los usuarios estarán dispuestos a pagar por encima de su costo de lavandería debido al tiempo ahorrado. Al igual que Uber, seremos más grandes que la industria de lavandería actual porque cuando los usuarios se den cuenta de lo conveniente que es nuestro servicio, lavarán la ropa más de lo que solían hacerlo.

Esta explicación más perspicaz tiene supuestos clave escritos. Y de repente, el negocio parece mucho más inestable. En primer lugar, ahora hay hechos sobre Uber para enfrentar. ¿Es esto realmente por lo que están ganando? ¿Son la compañía correcta para emular?

Más importante aún, ahora hay muchas suposiciones que cuestionar. ¿Hacer la colada es tan doloroso que realmente pagaría una prima para ahorrar el tiempo? ¿Es posible obtener los costos de recolección y entrega según lo que los usuarios están dispuestos a pagar? ¿La gente realmente lavará más la ropa de lo que solía hacerlo, cuando es más conveniente?

Antes de construir un prototipo, es útil validar estos supuestos, aunque solo sea para obtener una verificación de cordura rápida.

Hable con los clientes y compruébelo usted mismo

Una vez más, aquí hay preguntas clave para responder:

• ¿Las personas realmente tienen el problema que crees que tienen?
• ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
• ¿Están dispuestos a pagar por ello?

En el último capítulo, discutimos cómo responder sólidamente a estas preguntas: construir un prototipo mínimo y estudiar el comportamiento real del cliente utilizando el ciclo Build-Measure-Learn. Sabemos que las acciones reales de los clientes son la mejor forma de información.

Pero cuando comienzas, a menudo vale la pena hacer un chequeo de cordura al pasar tiempo con clientes potenciales . En la fabricación japonesa, llaman a esto "genchi gembutsu" - "ve y ve por ti mismo".

Es realmente fácil verte como el próximo Steve Jobs y asumir que a todos les va a encantar lo que estás construyendo. Esto es una ilusión. Necesitas hacer un control de la realidad. Sal del edificio y habla con personas reales. En el peor de los casos, descubres que estás exactamente en el camino correcto y puedes construir con renovada confianza. En el mejor de los casos, descubre que estaba totalmente equivocado sobre lo que quería su cliente objetivo y cambia a una nueva estrategia de producto.

Anécdota: Toyota Sienna

El mercado más grande de la minivan Toyota Sienna es América del Norte. El ingeniero jefe a cargo de Sienna 2004, Yuji Yokoya, sabía lamentablemente poco acerca de los hábitos y problemas estadounidenses. En respuesta, propuso un viaje por carretera nacional que abarca 53,000 millas, cubriendo los cincuenta estados de EE. UU., Las trece provincias de Canadá y todos los estados de México. Condujo un Sienna y habló con clientes reales de Toyota.

A través de este viaje, Yokoya descubrió que hacer felices a los niños era vital. Aunque los padres paguen por el automóvil, los niños son los clientes más críticos, especialmente en viajes largos por carretera. Como resultado, Yokoya renovó el interior del automóvil, elevando sus niveles de comodidad y conveniencia.

Si Yokoya puede hacer un viaje transatlántico de 53,000 millas para aprender más acerca de sus clientes, puede levantar el teléfono y programar reuniones de café. ¿Qué es lo peor que puede pasar? En el peor de los casos, tus hipótesis resultan ser acertadas, y puedes avanzar con confianza. En el mejor de los casos, descubre que los clientes en realidad no tienen el problema que creían que tenían.

Aquí está mi consejo personal sobre cómo sacar el máximo provecho de estas entrevistas:

• Enfócate en encontrar a los primeros en adoptar. Estas son las personas que enfrentan el mayor dolor, que es más probable que usen primero su producto, y que lo amarán más cuando resuelva sus problemas. Si entrevista a un adoptante posterior que simplemente no tiene el problema de la quema, puede recibir demasiados comentarios negativos desalentadores.
• Concéntrese en aclarar su problema, no en probar su solución. Hay dos razones 1) Las personas a menudo articulan sus problemas mejor de lo que pueden imaginar las soluciones. Saben lo que es doloroso, pero no están seguros exactamente de cómo solucionarlo. 2) Debe estar abierto a la posibilidad de que malinterprete el problema del cliente. Es casi seguro que habrá matices en el problema que no había apreciado previamente. Si te enfocas en medir si tu solución es aceptable, te sentirás demasiado tentado para encajar una clavija cuadrada en un hoyo redondo e ignorar la falta de ajuste subyacente.
• No ajuste su procedimiento después de cada entrevista. La clave de las estadísticas es recopilar suficientes puntos de datos para hacer buenas inferencias. Si una persona dice que tu idea es terrible, trátala como una sola persona y reúne más puntos de datos. (Ahora, si diez de cada diez primeros usuarios dicen que su idea es terrible, puede que tenga que cambiar su idea).

Si recopila datos suficientes para sentir que necesita cambiar su idea, vale la pena repetir a través de Build-Measure-Learn algunas veces en esta etapa, incluso sin un producto. Trate su entrevista como lo que está construyendo, y modifique su procedimiento de entrevista en función de cómo los comentarios lo señalan.

Four Steps to the Epiphany de Steve Blank es una fantástica guía sobre cómo aprovechar al máximo estas entrevistas a los clientes haciendo las preguntas correctas.

Después de haber hablado con clientes potenciales y de sentirse un tanto convencidos de que existe el problema que desea resolver, es hora de construir y probar. Nunca tendrá suficientes datos para estar seguro, pero debe tener algunos datos reales para darle la confianza de que la gente realmente quiere lo que necesita.

Capítulo 6: Prueba

Este capítulo es el más importante en este  resumen de Lean Startup . Vamos a pasar más tiempo aquí.

Su objetivo es moverse a través del ciclo Build-Measure-Learn lo más rápido posible. Aunque el ciclo tiene 3 pasos, Build es a menudo el paso en el que perderás más tiempo.

La pregunta crítica que debe responder es: ¿cuál es el producto MÍNIMO que puede generar para obtener datos confiables sobre su hipótesis ?

Este producto se denomina Producto Mínimo Viable (MVP) y es uno de los conceptos más importantes en Lean Startup. Este es el producto que es el mínimo indispensable para probar su hipótesis. A diferencia del desarrollo normal de productos, NO busca la perfección del producto; simplemente está tratando de comenzar a aprender lo antes posible.

La hipótesis del valor es clave para la mayoría de las startups: "¿alguien quiere lo que estamos construyendo?". La típica ruta incorrecta que muchos emprendedores hacen es simplemente construir su producto completo y luego esperar los resultados. Este es el problema: cada característica adicional que agregue antes de la prueba significa tiempo perdido . Puede ser que apunte completamente en la dirección incorrecta. Las características de construcción que nadie quiere significa más tiempo perdido antes de probar y descubrir que estás en la dirección incorrecta.

Aquí hay algunos ejemplos radicales de MVP:

The Landing Page MVP

Digamos que quería construir una nueva aplicación social en la que se toma una foto, y la aplicación cambia su rostro por celebridades. A continuación, puede compartir los resultados divertidos en las redes sociales. Vamos a llamar a esta compañía CelebrityFaceSwap (utilizaremos este ejemplo a lo largo de este resumen).

Tiene algunas suposiciones sobre las tasas de conversión para que la aplicación sea sostenible: de 100 personas que visitan su sitio, 20 personas pueden inscribirse, 10 personas permanecerán durante una semana, y así sucesivamente.

Centrémonos en la hipótesis de la tasa de registro del 20% (20 registros de 100 visitantes). ¿Cuál es el MVP en esta situación? Piénsalo por un segundo.

Una respuesta común podría ser: "un prototipo simple con características ligeras: en lugar de todas las celebridades, solo puedes intercambiar caras con Kanye West". Y solo puedes publicar en una red social, Facebook. Lo promocionaremos y realizaremos un seguimiento de la tasa de conversión para los usuarios que accedan a nuestra página ".

Pero puedes ir más simple.

En realidad, ni siquiera necesita tener una aplicación funcional y funcional.

Así es cómo. Imagine una página web que describa las características de su aplicación de intercambio de rostros. Muestras maquetas de lo que parece cuando tu cara está en el cuerpo de Kim Kardashian, o cuando la cara de Donald Trump está en tu cuerpo. En la parte inferior de la página, tienes un botón Descargar. Realiza un seguimiento de los clics en este botón Descargar.

Eso es todo lo que necesitas. Puede probar su hipótesis sin una aplicación en absoluto. Si canalizas 100 usuarios (por ejemplo, publicando en Reddit o Product Hunt), puedes ver cuántas personas ingresan a la página y cuántas personas hacen clic en el botón. Puede decir muy rápidamente si está lejos de la hipótesis del 20%.

Si su idea es un éxito, puede obtener excelentes resultados, por ejemplo, una tasa de clics del 40%. Esto te da confianza para seguir adelante.

Pero también podría ser del 1%. En este caso, fracasó una suposición crítica que tenía sobre su negocio. Si el 99% de las personas ni siquiera se molestan en hacer clic en Descargar, es probable que las personas no quieran lo que estás creando.

¡Y pudiste resolver esto sin construir una aplicación!

Si se trata de un nuevo concepto para ti, debería ser alucinante en este momento. Para comprobar si los clientes realmente quieren su producto, no siempre necesita el producto.

Aquí hay algunos ejemplos más de MVP.

El Video MVP

Antes de construir un producto funcional, simplemente puede hacer un video que simule lo que hace el producto. Incluso sin usar el producto real, ver el video brindará suficiente información para que los espectadores decidan si quieren que se muestre el producto.

Esto es lo que hizo Dropbox al principio. Si no has oído hablar de él, Dropbox es un software de sincronización de archivos que sincroniza tus archivos en tus dispositivos. Si carga un documento de Word en su carpeta de Dropbox en su computadora portátil, puede acceder al mismo documento en su computadora de trabajo o su teléfono.

Este es un producto súper complicado de construir y también difícil de describir con palabras. En 2007, el fundador de Dropbox, Drew Houston, había desarrollado un prototipo inicial, pero no estaba funcionando completamente, y no estaba listo para manejar una gran cantidad de usuarios. Pero Drew todavía quería probar si la gente quería su producto.

Entonces grabó un video de su prototipo, demostrando sus características principales y casos de uso. En la parte inferior del video hay un formulario para unirse a la lista de espera para la versión beta privada.

Drew publicó este video en Hacker News y Digg, y la respuesta tocó un nervio. Atrajo cientos de miles de visitas y aumentó su lista de espera beta por miles. Sin tener que lanzar su producto, Drew pudo probar que la gente realmente enfrentaba un problema de sincronización de archivos, y Dropbox era la solución. Ahora podía avanzar y realmente construir el producto con confianza.

Mire el video explicativo original de Dropbox de 2007 aquí .

Concierge MVP

Muchas empresas exitosas han optimizado los procesos de servicio a escala. Pero en su etapa inicial, la optimización prematura es una gran pérdida de tiempo. No necesita manejar 100,000 clientes ahora mismo. Literalmente necesitas hacer feliz a solo 1 cliente.

Con el MVP de Concierge, le brinda a cada cliente temprano el tratamiento blanco. Usted entrega el servicio personalmente sin preocuparse por cómo aumentar su tiempo. Esto le permite determinar si su solución está en algún lugar cerca de la dirección correcta, sin tener que gastar el duro trabajo de construir procesos eficientes.

Supongamos que desea construir el servicio de comidas Blue Apron desde cero. Blue Apron envía a los clientes recetas en porciones en cajas y minimiza el tiempo de preparación; solo necesitas cocinar los ingredientes.

A escala, el Delantal Azul es complicado: necesita almacenes para almacenar alimentos, líneas de ensamblaje para cortar y empaquetar alimentos, y servicios de entrega. Pero, nuevamente, al principio, solo necesita hacer feliz a un cliente al principio.

Su MVP de Concierge sería escueto y se le haría un mantenimiento manual. Primero, le pregunta a un cliente potencial qué recetas quiere preparar para la cena. A continuación, vaya a la tienda de comestibles, compre los ingredientes, pre-envasarlos y dárselos en una caja. Le da un verdadero tratamiento de conserje: realiza un seguimiento para saber cómo fue la cocina y la entrevista en detalle para ver qué puede mejorar con respecto a su servicio.

Claramente esto no es escalable. Pero puede validar rápidamente su hipótesis, ya sea que la gente quiera su producto. Y el MVP de Concierge tiene un beneficio especial: como ya pasa mucho tiempo con sus clientes, tiene una puerta abierta para realizar entrevistas detalladas con los clientes. Es posible que las personas no quieran que les preparen la comida prepartida, solo quieren comida precocinada como el parto. O descubres que se aburren de las recetas rápidamente.

Piénselo de esta manera: si no puede hacer que su producto funcione con plena atención humana, tampoco su producto escalable funcionará . A menudo pierdes mucha eficacia del producto cuando cambias de humano a máquina.

Pero si su producto funciona, puede trabajar en formas de convertir lo que el humano estaba haciendo en una técnica automatizada y escalable.

MVP del mago de Oz

Muchas ideas de inicio giran en torno a sofisticados servicios automatizados, especialmente aquellos que involucran aprendizaje automático / inteligencia artificial. Usemos un ejemplo de un recomendador de regalos AI. Usted, el cliente, escribe unas pocas frases sobre la personalidad e intereses del destinatario del regalo. El producto devuelve 3 enlaces de Amazon con productos que probablemente disfrute el destinatario.

Este es un producto bastante complicado de construir. Una vez más, no quiere perder el tiempo construyendo los algoritmos antes de descubrir si alguien quiere su servicio . Puede ocurrir que este concepto simplemente no resuene con la gente, o que su estrategia de recomendación sea pobre.

Entonces, ¿cómo probar este concepto? Una vez más, puedes reemplazar el servicio por un humano. En un MVP de Wizard of Oz, el usuario cree que está interactuando con un producto automatizado, pero en realidad detrás del telón un ser humano está tirando de las palancas. En el caso del recomendador de regalos AI, un usuario debe enviar algunas frases en un formulario web. Detrás del telón, un humano observa el envío, selecciona una lista de sugerencias y las envía por correo electrónico al usuario, pretendiendo ser un servicio automatizado.

Esto le da al usuario una fiel representación de cómo actuaría el producto en toda regla, y usted puede medir su reacción. Ahorrará una tonelada de tiempo de desarrollo del producto al usar un humano muy adaptable.

Esta estrategia de MVP funciona porque, francamente, al usuario no le importa si el backend está impulsado por un algoritmo o un humano. Simplemente le preocupa que su problema esté siendo resuelto, en este caso, que las recomendaciones de regalos son buenas y que su amigo será feliz. Si a los clientes les encanta cuando los humanos resuelven sus problemas, es probable que les guste cuando una máquina los resuelva de la misma manera.

( Lea más sobre la diferencia entre MVP conserje y MVPs de Wizard of Oz aquí ).

Con todos estos MVP, debería estar al menos un tanto seguro de que puede construir lo que se promete. Si presume de tener un dispositivo de respiración que le permite permanecer bajo el agua durante 30 minutos sin equipo de buceo, es posible que reciba muchos registros. Pero si no puede realizar entregas, su empresa se lava a largo plazo .

Lo que el JMV NO es

Tenga en cuenta que:

• El MVP NO es el producto más pequeño que se pueda imaginar. Necesita ser suficiente para probar su hipótesis . A veces esto realmente puede significar un producto funcional. A veces puede ser solo una página web. Realmente depende de tu hipótesis.
• El MVP NO es una excusa para ignorar todos los problemas de calidad. Algunos problemas de calidad realmente marcan la diferencia para el cliente. Digamos que construyes un video atractivo como el ejemplo anterior de Dropbox, pero lleva 10 segundos cargarlo. En respuesta, los usuarios se alejan de la página sin haber oído hablar de su producto. Si ignora este error, deducirá la conclusión incorrecta: que los usuarios no quieren su producto, cuando en realidad nunca aprendieron qué es lo que hace su producto en primer lugar. Necesitas diseñar tu MVP para asegurarte de que prueba de manera confiable tu hipótesis.
• El MVP NO es una excusa para "simplemente iniciar y ver qué sucede". Su MVP debe estar vinculado a hipótesis cuantificables directas, como "10% de todos los visitantes se registrarán para la versión beta" o "1% de todos los usuarios activos lo harán". pague al menos $ 5. "Si no tiene estas hipótesis en piedra, 1) diseñará un MVP defectuoso que no conduzca a un aprendizaje productivo, 2) a medida que recolecte datos, caerá en la complacencia ( "Bueno, solo el 2% de los visitantes se registraron, pero eso todavía es bastante bueno").

Casi siempre vas a sobre construir tu MVP

Cuando construyes tu MVP, siempre estarás tentado a sobre construir. Su orgullo como profesional lo inhibe de liberar trabajo de baja calidad. Visualizas un mundo donde tu producto es un lugar común, y no puedes soportar construir algo que sea solo el 2% de esa visión final.

Pero ten esto en cuenta: si no sabes quién es el cliente, no sabes qué es calidad .

En otras palabras, puede pasar cientos de horas puliendo una característica de alta calidad que nadie quiere. Si nadie lo quiere, ¿puedes decir que es de alta calidad o que incluso importa?

Por el contrario, si usted produce un MVP de barebones y los clientes le dicen que algo es de baja calidad, eso es información valiosa sobre lo que debe enfocarse a continuación. Sus primeros usuarios se preocupan principalmente por lo esencial de lo que ofrece; sin alarmas, una idea prometedora seguirá mostrando grandes métricas.

Por qué lanzará su MVP demasiado tarde

Finalmente, es probable que lance un MVP demasiado tarde porque sufre falacias comunes. Aquí están, y así es cómo lidiar con ellos:

• Tienes miedo de que un competidor te robe tu idea . En realidad, hay demasiadas buenas ideas en el mundo y poca gente buena o tiempo para ejecutarlas. Como Eric sugiere, solo intentalanzar a un gerente de producto o capitalista de riesgo para que trabaje en tu idea, no va a suceder. Tienen una gran cantidad de ideas para trabajar y no suficiente tiempo. Lo más probable es que descubra pronto que ningún cliente realmente quiere lo que está ofreciendo.
• Teme perder su "ventaja de primer jugador" si sale a bolsa antes. En realidad, si lo haces a lo grande, la competencia vendrá después de ti, pase lo que pase. Y si no eres capaz de defenderlos a largo plazo, estás muerto de todos modos. (Vea cómo Meerkat, la aplicación de transmisión en vivo, fue aplastada por Periscope de Twitter , aunque Meerkat tuvo una considerable ventaja de tiempo. Su única estrategia ganadora a largo plazo es aprender más rápido y ser mejor que la competencia, y esperar no le da ninguna ventaja.
• Teme que un producto con características mínimas no muestre todo el potencial de su visión, y los clientes rechazarán el MVP cuando de otro modo hubieran amado su producto. Mírelo de esta manera: si los clientes no responden bien a su MVP, puede averiguar por qué. Si es porque el MVP no tiene una característica crítica que fue parte de su visión, puede compilarla y volver a probarla. No pierdes mucho. Pero si descubre que una parte central de su visión está equivocada, su MVP lo ayudará a averiguarlo antes. Tienes mucho que ganar y menos perder.
• Si temes que un resultado prematuramente negativo te haga perder la esperanza, puedes prometer de antemano que no importa lo que ocurra en el MVP, no perderás la esperanza hasta un cierto número de iteraciones o puntos de tiempo.
• Tienes miedo de una mala reputación de un MVP malo que paralizará tu marca . En realidad, es poco probable que su JMV obtenga tanta atención que esto va a importar a largo plazo. Pero si está preocupado, simplemente inicie el MVP con una marca diferente. Todavía podrá probar y aprender, sin consecuencias negativas que se transfieran.
• Le teme a la propiedad intelectual legal o al riesgo de patente , ya que mostrar su producto al público puede complicar la patente de su idea. Esta es una preocupación legítima para algunas compañías, y debe consultar a un abogado.

Considero que el MVP es el concepto más importante de este resumen de Lean Startup. Casi siempre se lanzará mucho más tarde de lo que debería. Sería aterrador poner algo de lo que no estés completamente orgulloso.

Pero como dice el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, " si no te avergüenza la primera versión de tu producto, has comenzado demasiado tarde ".

Sé valiente y disfruta aprendiendo. No tengas miedo de equivocarte o avergonzarte a ti mismo. Te agradecerás más tarde.

Pregunta: ¿Cuál es el MVP para probar su hipótesis? Escribe una descripción general. Ahora oblíguese a simplificar: ¿qué puede tirar hasta obtener el producto mínimo esencial absoluto necesario?

Capítulo 7: Medida

Como dice Eric Ries en The Lean Startup , el trabajo de una startup es:

1. Crea un MVP para medir dónde está ahora
2. Experimento para mejorar las métricas
3. Decida si continuar en la misma dirección o pivotar en una nueva dirección.

Definir las métricas correctas que realmente importan a su negocio es fundamental. Antes de dar ejemplos de buenas métricas, definiremos las métricas incorrectas que las startups eligen.

Evitar métricas de vanidad

El tipo de métricas más insidiosas, las métricas de vanidad, te dan un falso optimismo. PARECE que estás haciendo un gran progreso, pero en realidad estás realmente atascado.

A menudo, las métricas de vanidad son métricas que no tienen más remedio que seguir aumentando con el tiempo . Un ejemplo común es el recuento total de usuarios. Digamos que su aplicación agrega 1,000 usuarios cada semana. Al final de las 10 semanas de arduo trabajo, tienes 10,000 usuarios. Este es un gran número!

Excepto que no crece más rápido, todavía está agregando 1,000 usuarios cada semana. Su trabajo duro en realidad no cambió su tasa de crecimiento .

Estas métricas de vanidad son engañosas porque siguen aumentando con el tiempo y te hacen sentir bien. Pero piense en una métrica tonta como la cantidad de horas trabajadas. Todos los días, usted y su equipo agregan 10 horas al recuento total. A fin de mes, usted anuncia con orgullo al equipo, "este mes, agregamos 1,250 horas a nuestra métrica Total de horas trabajadas. Este es un gran progreso. ¡Buen trabajo equipo!"

Esto puede sonar tonto, pero piense en cuántos fundadores ha escuchado alardear sobre la cantidad de horas que trabajan. Lo que realmente importa son los resultados que logran.

Otro tipo de métrica de vanidad rastrea resultados que no son realmente críticos para la función comercial . Por ejemplo, las primeras startups se preocupan por acumular menciones de prensa o hacer nuevas contrataciones. Si bien estos pueden ayudar al negocio a moverse, no son el núcleo real del negocio: su empresa no existe para contratar empleados, existe para crear valor para los clientes y generar ganancias para los accionistas.

Estas métricas comunes de vanidad son todas problemáticas:

• Cantidad total de cualquier cosa: usuarios, ventas, acciones en el producto
• Dinero recaudado de los inversores
• Artículos de prensa escritos sobre su empresa
• Número de empleados contratados
• Número de características agregadas al producto
• Reuniones programadas
• Correos electrónicos escritos

Análisis de cohortes

En lugar de mirar las métricas de vanidad acumuladas a lo largo del tiempo, el análisis más preciso es separar a los usuarios en grupos en función del momento en que se unieron, luego mida su métrica para cada grupo de manera independiente. Cada grupo de usuarios se llama cohorte.

Por ejemplo, supongamos que queremos medir el compromiso en una aplicación por el número de fotos enviadas. Cada semana, tomamos todos los usuarios que se unieron a esa semana, y luego miramos la cantidad promedio de fotos que cada usuario envía en su primer día. Trabajamos muy duro durante 4 semanas, y esperamos ver crecer este número. En cambio, vemos esto:

	Número de fotos enviadas por usuario	Vanidad métrica - fotos totales enviados
Semana 1	5	100
Semana 2	5	200
Semana 3	5	350
Semana 4	5	500

Observe cómo, a pesar de nuestro arduo trabajo, la cantidad de fotos que envía cada nuevo usuario no ha aumentado, no hemos logrado ningún progreso real por cohorte . Sin embargo, la métrica de vanidad a la derecha - fotos totales - ha aumentado, debido a las acciones acumulativas de todos los usuarios.

Por el contrario, esto es lo que el progreso sería:

	Número de fotos enviadas por usuario	Vanidad métrica - fotos totales enviados
Semana 1	5	100
Semana 2	6	250
Semana 3	8	400
Semana 4	10	600

La métrica clave de las fotos enviadas por usuario está aumentando entre cohortes : ¡el trabajo duro está dando sus frutos y en realidad está mejorando la métrica! (La mejora en esta métrica también mejora la métrica de vanidad del total de fotos enviadas, ya que los usuarios envían más fotos).

Elegir buenas métricas

Debe definir las métricas que realmente importan para su negocio y medir las mejoras en esa métrica.

Las métricas que realmente importan varían de empresa a empresa. A menudo, reflejan su Hipótesis de Valor y su Hipótesis de Crecimiento.

Por ejemplo, una aplicación podría apuntar a estas métricas:

Hipótesis de valor : cada nuevo usuario cargará un promedio de 10 fotos en la primera semana de uso de la aplicación.

Hipótesis de crecimiento : cada usuario que se una a la aplicación remitirá a 10 nuevos visitantes, 1 de los cuales se unirá como un nuevo usuario (lo que llevará a la viralidad).

La parte importante es que necesita creer que estos números son vitales para el éxito de su negocio. Eric Ries sugiere primero elegir las suposiciones más arriesgadas : las métricas en las que tiene menos confianza, pero que tienen el mayor impacto para su negocio. Por ejemplo, si su empresa va a ser respaldada por publicidad, las tasas de publicidad probablemente no sean la suposición más arriesgada: conseguir que el usuario se comprometa.

Aquí hay ejemplos de buenas métricas que revelan la salud de su negocio (solo algunos se aplicarán a su inicio):

• Compromiso
  • Tiempo en producto por usuario por semana
  • % de usuarios que regresan en el primer día / primera semana / primer mes
• Crecimiento
  • Factor viral
  • Puntuación Net Promoter
  • Tasa de conversión de cada paso importante: visita para registrarse en el pago
  • Nuevos usuarios ganados por semana
• Finanzas
  • Costo de adquisición del cliente
  • Valor de por vida por usuario

A diferencia de las métricas de vanidad, estas métricas no mejoran de manera incondicional a lo largo del tiempo; si no trabajas, es poco probable que aumenten los ingresos por usuario.

Prueba A / B

(también conocido como Split Testing)

Supongamos que desarrolla una nueva función para su producto y la lanza a todos sus usuarios. De repente, tus métricas mejoran. Pero, ¿cómo sabes que los efectos estacionales no están en juego, que los usuarios que se unieron después no están naturalmente más comprometidos? ¿O que tienes una explosión de usuarios de un artículo de noticias inesperado?

Una prueba A / B evita el sesgo dividiendo a los usuarios para que vean dos versiones diferentes de su producto. Al analizar la métrica resultante de ambos grupos, obtienes una fuerte evidencia cuantitativa sobre qué versión les gusta más a los usuarios.

Por ejemplo, supongamos que tiene un MVP de la página de destino que enumera sus posibles funciones y un formulario de suscripción. No está seguro de cuál de las dos funciones les gustarán más a sus usuarios. Así que configura una prueba A / B: la mitad de los visitantes ven la característica A en su página de destino; la otra mitad ve la característica B. Mide la diferencia en la tasa de suscripción. Si la característica A obtiene una tasa de registro del 5%, pero la característica B obtiene el 2%, ¡esto es evidencia de que sus usuarios pueden preferir la característica A!

Las pruebas A / B se deben aplicar en las etapas críticas de su progreso. Puede probar variaciones en sus páginas de marketing, diferentes procesos de suscripción y pago, diferentes interfaces de productos, incluso activar y desactivar funciones en su producto.

Como se describió, un beneficio serio para las pruebas A / B es reducir el tiempo confunde . Dado que el mismo grupo de usuarios se asigna aleatoriamente a dos grupos a la vez, no necesita preocuparse de que un grupo anterior de usuarios sea diferente de un grupo posterior.

Otro beneficio de las pruebas A / B es que reduce la política . No tiene que pelear con su equipo sobre qué características son mejores; puede ponerlas a prueba con un MVP. Las pruebas A / B también le permiten asignar crédito donde corresponde . Si lanza varios cambios de mercadotecnia y producto a la vez, y sus métricas mejoran, ¿quién es el responsable? Sin experimentos independientes, es difícil de decir. Pero al ejecutar pruebas A / B por separado, podrá ver que las páginas rediseñadas de marketing causaron el aumento de registro, no la nueva característica del producto.

Finalmente, las pruebas A / B le permiten medir el efecto real que su trabajo está teniendo en los usuarios. El equipo del producto puede obsesionarse con características que a los usuarios no les importan en absoluto.

Informes útiles

Para realizar las pruebas A / B, debe tener disciplina para analizar sus experimentos y planificar el próximo paso. A menudo, esto significa producir informes, que Eric Ries cree que deberían ajustarse a 3 A:

Accionable : los experimentos correctamente diseñados mostrarán una causa y un efecto claros, y las métricas correctas mostrarán si realmente está progresando. Desde aquí, puede iterar a través del bucle Built-Measure-Learn.

Accesible : simplifique las métricas y ayude a las personas a comprender lo que significan y por qué son importantes. Considere hacer que las métricas sean públicamente visibles por cualquier miembro de su equipo.

Auditable : las personas deberían poder profundizar en los datos sin procesar y rastrear cómo se compilan las métricas. Si a alguien no le gusta el resultado de un experimento, puede sentirse tentada a cuestionar los detalles técnicos de los datos. Debe poder demostrar que el análisis es intachable.

Ahora cuando enfrenta los datos, debe decidir qué hacer. ¿Todavía hay una promesa en su dirección, y debería seguir tratando de iterar a través del ciclo Build-Measure-Learn? ¿O las mediciones han vuelto tan decepcionantes con tanta frecuencia que es hora de cambiar completamente su estrategia, de pivotar?

Eso es lo que cubriremos el próximo capítulo en Lean Startup.

Capítulo 8: Pivote (o Persevera)

Uno de los desafíos más difíciles que enfrentará es decidir si continúa en su dirección actual (perseverar) o si cambia su hipótesis fundamental sobre su negocio (pivote).

La respuesta a menudo no está clara porque rara vez se encontrará con una falla total y absoluta. El estado más insidioso es cuando apenas estás cojeando, no cayendo en picado sobre la tierra, sino sintiendo que realmente no estás progresando.

Hay dos signos de la necesidad de pivotar:

• Sus métricas no son lo suficientemente buenas para cumplir sus objetivos para su inicio.
• Sus experimentos están conduciendo a un progreso cada vez menor (que es una señal de que no tiene buenas ideas)

Anécdota: Votizen

Lean Startup da el ejemplo de Votizen, una compañía fundada para impulsar la participación en la política. Su primer producto fue una red social donde los votantes podían unirse en torno a las causas y movilizar la acción. Formularon hipótesis alrededor de 4 indicadores: registro (registro), verificación de votantes (activación), mantenimiento y uso de Votizen (retención) y reclutamiento de amigos para unirse (referencia).

Votizen creó un MVP en 3 meses y obtuvo sus métricas de referencia. Luego pasaron 2 meses más y $ 5,000 para obtener un segundo conjunto de métricas. Luego pasaron otros 8 meses y $ 20,000 para obtener un tercer conjunto de métricas. Vamos a ver:

	MVP (3 meses, $ 1,200)	Optimización 1 (2 meses, $ 5,000)	Optimización 2 (8 meses, $ 20,000)
Registro	5%	17%	17%
Activación	17%	90%	90%
Retencion	Demasiado bajo para medir	5%	8%
Remisión	Demasiado bajo para medir	4%	6%

Comenzando solo con el Jugador Más Valioso, Votizen estaba en un buen punto de partida, y sin posibilidad de mejorar las métricas, era demasiado pronto para pivotar. La primera ronda de optimización condujo a mejoras importantes en cada métrica. Pero el segundo período de optimización, que costó mucho más tiempo y dinero, provocó apenas un aumento en las métricas.

Esta es una señal para pivotar: habían tomado la idea actual hasta donde podían llegar.

A partir de las entrevistas de los usuarios, Votizen tuvo otra idea: pivotar para que los votantes puedan comunicarse fácilmente con sus representantes elegidos. Los usuarios podían escribir un correo electrónico o un tweet, y Votizen imprimía una carta en papel y la enviaba a su representante en el Congreso o al Senador. Aún mejor, podrían cobrar por este servicio y comenzar a financiar la empresa a través de los ingresos.

Llamaron a esto @ 2gov, y gastaron otros 4 meses y $ 30,000 para construir el prototipo. Aquí estaban las métricas:

	MVP (3 meses, $ 1,200)	Optimización 1 (2 meses, $ 5,000)	Optimización 2 (8 meses, $ 20,000)	@ 2Gov Pivot MVP (4 meses, $ 30,000)
Registro	5%	17%	17%	42%
Activación	17%	90%	90%	83%
Retencion	Demasiado bajo para medir	5%	8%	21%
Remisión	Demasiado bajo para medir	4%	6%	54%
Pago	N / A	N / A	N / A	1%

¡Fantástico! A pesar de que su nuevo producto era solo un MVP, aún mostraban grandes mejoras con respecto a la versión más optimizada de su último producto. Aún les quedaba mucho espacio para convertirse en un negocio sostenible, pero sabían que ahora estaban en una mejor ruta.

Reunión de Pivote o Persevera

En The Lean Startup , Eric Ries recomienda tener una reunión regular de "pivote o perseverancia". La frecuencia debe ser entre una vez cada pocas semanas y una vez cada pocos meses, dependiendo de su inicio.

Las reuniones de Pivote o Persevera deben involucrar equipos de desarrollo de productos y liderazgo empresarial. El equipo del producto debe informar sobre sus esfuerzos de optimización del producto a lo largo del tiempo, y el equipo comercial debe informar sobre sus conversaciones con los clientes.

Por qué pivotarás demasiado tarde

Debido a que su inicio tiene tiempo y dinero limitados, los pivots son necesarios para encontrar una nueva dirección cuando está fallando. La pista de su startup es la cantidad de pivotes que puede generar , por lo que le conviene llegar más rápido al pivote.

Sin embargo, muchos empresarios que pivotaron con éxito lo hicieron antes. ¿Por qué es tan difícil pivotar?

• Las métricas de vanidad engañan a los empresarios sobre cuánto progreso están logrando.
• Las startups carecen de hipótesis claras sobre qué métricas necesitan para alcanzar. Esto provoca un enfoque de "lanzar y ver" que conduce a la complacencia en torno a los resultados que obtenga.
• Los empresarios temen rechazar una idea antes de que tenga una oportunidad real de demostrar su valía.  Esto impide que la gente inicie MVP básicos.

Y sin embargo, la alternativa es mucho peor: se queda sin dinero y su empresa se declara en quiebra.

En cambio, debe definir qué falla está en el contexto de su inicio, y si está fallando, es hora de pivotar o morir.

Tipos de pivotes

Los pivotes vienen en múltiples sabores. El tipo que hagas depende de lo que aprendas en tus experimentos sobre las necesidades del cliente.

Pivote de acercamiento

A los clientes les gusta una característica específica de su producto. Gira para que su producto ahora se concentre completamente en entregar esta característica.

Ejemplo: Justin.tv era un sitio general de transmisión en vivo, donde cualquiera podía transmitir lo que estaban haciendo a una audiencia. Descubrieron que los usuarios más apasionados de su producto eran los jugadores que se transmitían a sí mismos jugando videojuegos. Justin.tv pivotó hacia Twitch, un sitio de transmisión en vivo enfocado exclusivamente en juegos.

Pivote de alejamiento

Sus clientes no están satisfechos con las características básicas de su producto. Usted pivotea para expandir el alcance de su producto y agregar muchas más características.

Pivote del segmento del cliente

Tienes el producto correcto, pero lo estás resolviendo para las personas equivocadas. Usted pivote para apuntar a este nuevo tipo de cliente. Esto puede suceder cuando se agota la base de usuarios de usuarios iniciales y se expande a los usuarios principales, que tienen diferentes preferencias.

Ejemplo: Foursquare es una aplicación que permite a los usuarios consultar ubicaciones como restaurantes y dejar reseñas. Fue popular a principios de 2010, pero cayó en desgracia con los consumidores. Se centró en atender a los clientes y desarrolladores empresariales , que pueden utilizar la gran cantidad de datos de facturación para ejecutar análisis de negocios o potenciar sus propias aplicaciones.

El cliente necesita pivote

Conoce bien a sus clientes, y el problema que está resolviendo para ellos no es muy importante. Usted pivota para apuntar a una nueva necesidad del cliente, lo que puede implicar un producto completamente nuevo.

Ejemplo: Potbelly Sandwich Shop comenzó como una tienda de muebles antiguos que vendía sándwiches para generar tráfico. Se dio cuenta de que más personas querían sus sándwiches que sus muebles.

Ejemplo: Odeo era una compañía de plataformas de podcasts. Como Odeo estaba fallando, el personal realizó un hackathon de última hora, donde Twitter se incendió y se convirtió en su propia compañía.

Pivote de plataforma

Esto puede funcionar en dos direcciones. Usted tiene una aplicación, pero se da cuenta de que prefiere convertirse en una plataforma en la que otros puedan construir sus propios productos y aplicaciones. O bien, tiene una plataforma, pero se da cuenta de que prefiere crear una aplicación dedicada que resuelva las necesidades del usuario final directamente.

Ejemplo: Knewton era una compañía de tecnología educativa que preparaba programas de preparación para exámenes personalizados para el alumno. Se pivotó para lanzar una plataforma general de personalización para que las escuelas desarrollen sus propios cursos en línea.

Pivot de arquitectura empresarial

Gira para cambiar entre dos tipos de negocios: alto margen y bajo volumen, o bajo margen y alto volumen. Esto se corresponde con un modelo de negocio a negocio (B2B) o un modelo de negocio a consumidor (B2C).

Ejemplo: En la década de 1970, IBM era el líder en computadoras corporativas de mainframe, pero la computadora personal comenzó a trastornar la industria. Después de no dominar el mercado de PC, IBM pivotó desde el hardware para proporcionar software y servicios de consultoría, incluida la plataforma Watson AI.

Pivote de captura de valor

Usted pivota para ganar dinero de una manera diferente. Por ejemplo, se da cuenta de que, en lugar de vender su producto, puede ofrecerlo de forma gratuita y ganar dinero en anuncios o asociaciones.

Ejemplo: Duolingo, una aplicación de aprendizaje de idiomas, anteriormente era completamente gratuita y ganaba dinero ofreciendo servicios de traducción crowdsourcing. Se introdujo un servicio de suscripción que elimina los anuncios y permite su uso sin conexión.

Motor del pivote de crecimiento

Usted pivota para cambiar la forma en que crece: a través de la viralidad, el compromiso o el pago para obtener usuarios. Comúnmente, cambiar el motor del crecimiento también requiere un cambio en la forma de capturar el valor; por ejemplo, pasar de una estrategia viral a una estrategia de mercadotecnia paga puede requerir que pases de un modelo gratuito a uno pagado para financiar el marketing.

Pivote de canal

Un canal es cómo los clientes obtienen su producto. Por ejemplo, Johnson & Johnson usa farmacias para llegar a los clientes, y los desarrolladores de aplicaciones usan las tiendas de aplicaciones de Apple y Google para llegar a los usuarios.

Gira para entregar su producto a los usuarios a través de un canal diferente. Por ejemplo, al principio puede pensar en construir un producto y listarlo en Amazon para llegar a los clientes. Gira para vender a los clientes directamente a través de su propio sitio web, una vez que tenga la tracción.

Ejemplo: los programas de televisión se transmitían previamente solo en las cadenas de televisión, que tenían propiedades específicas que limitaban el contenido: los anunciantes eran la principal fuente de ingresos, por lo que los programas no podían ser demasiado arriesgados; la red tenía espacios de tiempo limitados, por lo que los shows debían atender a la audiencia más amplia posible, lo que diluía la calidad. Con plataformas de transmisión como Netflix y Amazon, los productores de programas ahora tienen nuevos canales para presentar su contenido. Además, como Netflix es compatible con suscripciones y no con anunciantes, los programas no están sujetos a las mismas restricciones que en TV.

Tecnología Pivot

Desea resolver el mismo problema para los mismos usuarios, pero puede usar una tecnología diferente para hacerlo. A menudo, esto ofrece un mejor precio o rendimiento.

Ejemplo: Netflix comenzó enviando DVD por correo. Cuando aumentó el ancho de banda, se volcaron para ofrecer transmisión de contenido a través de Internet.

Ejemplo: Wealthfront comenzó como una liga de comercio virtual para inversores aficionados. La idea era identificar a los mejores operadores a través de sus carteras virtuales y hacer que los clientes inviertan en esos comerciantes. Después de fallas en ambos frentes, Wealthfront pivotó para construir una plataforma para gerentes profesionales en lugar de aficionados. Este tampoco fue su último pivote: en un movimiento que tuvo lugar después de que se publicara The Lean Startup , Wealthfront ahora es un administrador de riqueza en sí mismo, que recibe dinero directamente de los clientes y lo invierte automáticamente a través de "robo-traders".

Los pivotes son una parte natural de los negocios. Es casi seguro que enfrentará métricas menos prometedoras de las que había imaginado, y si no puede mejorarlas, deberá optar por pivotar o morir. Incluso cuando alcances el éxito, debes mantenerte alerta para cambiar las condiciones del mercado que requieren un pivote.

Los pivotes no son cambios de dirección de ninguna manera. Se basan en hipótesis estratégicas sobre cómo construir un negocio mejor, que requieren métricas objetivo y nuevos productos viables mínimos.

Parte 3: acelerar

Considero que la Parte 2 es el núcleo de este resumen de Lean Startup. Has aprendido sobre todo el ciclo Build-Measure-Learn. Usted sabe que necesita formular hipótesis sobre su negocio y probarlas con los MVP. Usted sabe cómo evitar las métricas de vanidad y centrarse en las métricas que realmente le dicen la salud de su negocio. Usted sabe que deberá enfrentar la cuestión de si pivotar.

En la sección final de The Lean Startup , aprenderemos a acelerar a través del ciclo Build-Measure-Learn y permanecer ágiles a medida que crezca.

Capítulo 9: Lote

Eric Ries admite la disminución del tamaño de su lote. No invierta demasiado en grandes lanzamientos de funciones. Libere menos y más a menudo, y aprenderá más rápido.

La analogía del sobre

Imagina que tienes 100 cartas para enviar. Cada carta debe ser firmada, doblada, colocada en un sobre, sellada y sellada. ¿Cómo te acercarías a esto?

Es probable que su intuición haga lotes en cada paso por separado y haga todos los 100 a la vez. Firmarás las 100 letras. Luego, doblarás las 100 letras. Luego pondrás 100 letras en 100 sobres. Y así.

Sorprendentemente, Eric Ries afirma que esto es más lento que procesar completamente cada letra a la vez: un método de lotes pequeños. Pensarías que te mejoras en cada proceso individual cuando lo haces repetitivamente. Pero esto no compensa la logística adicional necesaria para apilar 100 papeles doblados, apilar 100 sobres llenos pero sin sellar, etc.

Si desea ver a las personas doblar sobres durante 3 minutos, aquí hay un video que muestra la diferencia:

(Tenga en cuenta que esto podría estar sesgado si los participantes conocieran el punto del resultado, y que la carpeta de la izquierda fuera una bolsa de arena, pero nos enfocaremos en el punto).

Hay otro beneficio para los lotes pequeños: se resuelven los problemas mucho antes. ¿Qué pasa si los sobres son viejos y el pegamento se ha desgastado? ¿Qué pasa si el papel está impreso en el tamaño incorrecto?

En un lote grande, puede resolver esto después de que ya haya realizado 300 pasos anteriores y tenga que rehacer su trabajo. Con pequeños lotes, lo resuelves casi de inmediato.

Este concepto se asigna directamente a la construcción de una startup. En lugar de lanzar un producto con todas las funciones una vez al año, puede lanzar pequeños lotes de características con regularidad. Con lotes más pequeños, detecta problemas y mide el impacto antes. Lo más importante es que, antes , es posible que los clientes no quieran realmente lo que estás creando . ¿Prefiere encontrar esto de forma gradual con 5 lotes pequeños en 5 semanas o 1 lote grande en 10 semanas?

Anécdota: Xiaomi

Xiaomi, un fabricante chino de teléfonos inteligentes y uno de los más grandes del mundo, es famoso por lanzar actualizaciones semanales a los sistemas operativos de sus teléfonos . Los ingenieros recorren los foros de usuarios en busca de solicitudes de características. Se implementan rápidamente, se prueban y se implementan para todos sus usuarios, a veces dentro de esa semana. Los usuarios luego dan su opinión sobre la nueva versión para señalar errores y sugerir nuevas características.

Compare este enfoque con el método monolítico de gran cantidad de lotes de Apple, donde cada año se lanza una nueva versión de iOS y se introducen pequeñas actualizaciones cada pocos meses.

En comparación con Apple, los usuarios de Xiaomi sienten:

• sus necesidades están siendo escuchadas. En realidad están recibiendo cosas que pidieron.
• sus productos se vuelven visiblemente mejores cada semana, en lugar de cada año. Hay una sensación constante de progreso.

Anécdota: pequeños lotes en medicina

En los hospitales, los medicamentos deben enviarse desde la farmacia al piso del paciente. Una estructura común es el envío de una vez al día, en el típico pensamiento de grandes lotes. Parecería que preparar todos los medicamentos a la vez en la farmacia y enviar un lote grande una vez al día sería más eficiente.

Pero este pensamiento ignora los errores que surgen debido a grandes lotes. Durante las 24 horas entre los envíos, es posible que los pedidos de los pacientes hayan cambiado, lo que significa que los medicamentos se deben enviar a la papelera o se deben devolver a la farmacia. A su vez, esto significa que los pacientes no obtienen los medicamentos que necesitan, y pueden surgir complicaciones de salud reales. Todos estos errores son muy costosos, más que el tiempo ganado en eficiencia.

Los estudios han demostrado que la reducción de lotes diarios de 4 a 6 lotes al día puede reducir el desperdicio en más del 30% , disminuir la carga de trabajo de la farmacia y ahorrar dinero. A pesar de que se requiere más personal de reparto para realizar más viajes, se ahorra dinero a la vista general: los pacientes se emparejan con las necesidades de medicación actualizadas y los medicamentos urgentes caducan con menos frecuencia.

El ciclo vicioso de los lotes en expansión

Las configuraciones de lotes grandes tienden a crecer continuamente en tamaño. Este es el por qué.

En las empresas tradicionales, el trabajo seguirá un modelo de cascada, donde un lote de trabajo fluye secuencialmente de un departamento a otro. Digamos que una característica necesita ser construida. El marketing habla con los usuarios y brinda a los diseñadores una especificación de requisitos de funciones. Los diseñadores crean la interacción del usuario y las maquetas de la interfaz, y luego las pasan al equipo de ingeniería. Una vez que los ingenieros terminan, lo envían a QA, que aprueba la liberación. Como una cascada, el trabajo se mueve secuencialmente de un bloque a otro.

En teoría, esto maximiza la eficiencia individual, como el ejemplo anterior de relleno de sobres.  Pero ignora el problema de la comunicación imperfecta y los errores. Por ejemplo, imagine que los diseñadores pasan el lote a la ingeniería. Los ingenieros tienen preguntas sobre cómo se supone que funciona la interfaz de usuario, o puede haber conflictos con la interfaz de usuario anterior. Los ingenieros ahora tienen que volver a los diseñadores, que ahora están retrasados ​​en su nuevo lote. Esto finalmente detiene el progreso.

Hay otro problema psicológico con los lotes grandes: cada adición es pequeña en comparación con el lote cada vez mayor. Si el tamaño de su lote fue de solo 2 días de trabajo, pasar un día arreglando un nuevo error parece una gran inversión. Pero si el tamaño del lote ha aumentado a 50 días de trabajo, ¿qué significa agregar un día más? Nadie quiere poner en peligro un gran lanzamiento con un error potencialmente crítico. Por lo tanto, un lote hinchado se hace aún más grande.

Este círculo vicioso sigue sucediendo hasta que, antes de que te des cuenta, estás liberando un cambio por año.

¿Cómo se puede reducir el tamaño del lote?

• En lugar de un modelo de cascada, adopte un modelo ágil que promueva equiposinterfuncionales que trabajen en conjunto y se comuniquen cara a cara. Por ejemplo, puede poner ingenieros, diseñadores y vendedores en el mismo equipo, con la tarea de desplegar nuevas características.
• Desarrollar en pruebas automatizadas. Cuando realiza pequeños cambios con frecuencia, debe asegurarse de que no estén rompiendo nada. La automatización reduce la sobrecarga.
• Cree una página de métricas en tiempo real que muestre los indicadores clave de rendimiento, como ventas e inscripciones. Si ocurre alguna caída importante, sonarán banderas rojas, y puede revertir los cambios para descubrir dónde está el error.
• Encuentra formas más rápidas de prototipo. En el software, los marcos modernos le permiten crear aplicaciones más rápido que nunca. El software de marketing como Leadpages le permite diseñar nuevas páginas de inicio en su navegador. En hardware, CAD y impresión 3D aceleran la creación de prototipos.

Pregunta: piense en lo que significa un lote de trabajo en su situación. ¿Está esto organizado de la manera más efectiva? ¿Cómo lo sabes? ¿Cómo se puede reducir el tamaño del lote?

Capítulo 10: Crecer

Una startup es una nueva compañía diseñada para crecer. Si eres ambicioso con respecto a tu startup, quieres más clientes y más ingresos antes. Cuando el crecimiento se estanca, indica un problema sobre su estrategia de crecimiento.

Idealmente, se esfuerza por lograr un crecimiento sostenible , donde los nuevos clientes provienen de las acciones de clientes anteriores . Esto contrasta con actividades insostenibles de una sola vez, como un truco publicitario o anuncio de Super Bowl.

Cómo crece exactamente su negocio depende de su industria y producto. Eric define tres motores principales de crecimiento: Adherido , Viral y Pagado . Estos no son mutuamente exclusivos, y a menudo las empresas usarán los tres a la vez. Pero es probable que uno de estos domine a los demás.

En esta parte del resumen de  The Lean Startup , cubriremos cada motor de crecimiento, las métricas clave que le interesan y cómo mejorar el rendimiento del motor.

El motor pegajoso del crecimiento

El motor Sticky depende de la retención de clientes para crecer. Cuando adquiere el usuario, desea que el usuario se quede tanto como sea posible.

Como metáfora, piensa en un cubo con agujeros con fugas. Cuando viertes agua, el agua fluye por los agujeros. Si llena el cubo con agua a la misma velocidad que sale de los agujeros, el nivel de agua se mantiene estable, sin crecimiento. Pero si tapan los agujeros, el embudo comenzará a llenarse. Esto es crecimiento

El crecimiento firme es especialmente importante en algunos tipos de negocios:

• En una red o mercado de usuarios conectados. Aquí, el valor crece exponencialmente con la cantidad de usuarios que hay en él (según la ley de Metcalfe)
  • Las redes sociales como Facebook: si Facebook mantiene a los nuevos usuarios y hace que los usuarios existentes publiquen más, sus amigos encontrarán Facebook en general más valioso.
  • Mercados como Uber: más jinetes significa más atracciones para los conductores y más ganancias. Esto inicia un ciclo virtuoso donde más ganancias reclutan más conductores, lo que mejora la experiencia del piloto y recluta más pilotos.
• Cuando tu cliente te sigue pagando
  • Comerciantes como Amazon: retener a los usuarios significa que continúan comprando al comerciante
  • Las compañías de suscripción como Netflix o Salesforce: las suscripciones regulares significan que cuanto más tiempo permanece involucrado un cliente, mayor es el valor de por vida que obtiene, más valor obtiene de su servicio y más difícil es dejarlo.

Métricas para importar:

• La tasa de abandono es la métrica clave para preocuparse . Esto se define como la fracción de clientes que no se mantienen comprometidos con el producto en un cierto período de tiempo.
• Tasa de crecimiento : definida como la adquisición de nuevos clientes - tasa de deserción.
  • Por ejemplo, puede crecer un 50% por mes, pero agitar el 30% de los usuarios por mes. Con una base de 100 clientes, ganas 50 usuarios pero pierdes 30. Finalizas el mes con 120 clientes para un crecimiento neto del 20%. Si mantiene la misma tasa de crecimiento, su base de usuarios se acumulará con el tiempo.
• Compromiso : se puede definir como la acción de compromiso principal que le interesa, como inicios de sesión por semana, tiempo utilizado por semana, mensajes enviados por mes, etc.
• EVITE el número total de clientes . Esto siempre aumentará, pero si está generando clientes, sus ingresos se reducirán.

Cómo mejorar el crecimiento adhesivo:

• Mejore el producto para los clientes existentes para que sea más atractivo
• Enviar recordatorios sobre actividades y promociones especiales
  • Facebook te muestra las principales actividades: alguien te ha agregado como amigo, te ha etiquetado en una foto, tiene un cumpleaños hoy
• Para los usuarios que se han ido, cree recordatorios e incentivos para regresar
  • Las empresas de suscripción como Netflix pueden ofrecer descuentos para devolver después de darse de baja.

Cómo no mejorar el crecimiento adhesivo:

• No invierta en ventas y marketing si no está reteniendo usuarios. Si su embudo tiene fugas, perderá clientes tan pronto como los gane. Verter en más usuarios será muy costoso y llevará a un crecimiento neto cero. Repare la fuga primero.

El motor viral del crecimiento

El motor viral depende de sus usuarios existentes para atraer a más usuarios directamente. Crecimiento exponencial de la imagen: un usuario genera dos usuarios. Cada uno de esos usuarios trae dos usuarios más. Al igual que la fisión nuclear, esto conduce a un crecimiento explosivo.

El crecimiento viral es distinto del simple boca a boca: en el crecimiento viral, el mecanismo de derivación es una consecuencia necesaria del uso del producto . Algunos ejemplos:

• El servicio de correo electrónico de 1990 Hotmail agregó una línea al final de cada correo electrónico enviado: "PD Obtenga su correo electrónico gratuito en Hotmail". Cada nuevo correo electrónico enviado fue publicidad gratuita para Hotmail, y conseguir más usuarios a bordo llevó a enviar aún más correos electrónicos.
• PayPal permite a los usuarios enviar dinero a personas sin cuentas de Paypal. Los correos electrónicos decían algo como "¡John te ha enviado $ 20!" ¿Quién no se registrará para reclamar su dinero?

Métricas para importar:

• Coeficiente viral: la cantidad de nuevos clientes que se unen por invitación para un solo cliente. Por ejemplo, un coeficiente de 1.2 significa que cada nuevo usuario que se une atrae 1.2 nuevos usuarios en promedio.
  • Esto se puede desglosar aún más: coeficiente viral = [# de invitaciones por usuario] * [% de usuarios que se registran desde las invitaciones]
  • Por ejemplo, si 1 usuario envía 5 invitaciones en promedio, y el 16% de los usuarios se registran de invitaciones, entonces el coeficiente viral es 5 * 0.16 = 0.8
• Un coeficiente viral por encima de 1 es viral. 1 es el número mágico.
  • Si su factor viral está por debajo de 1, las invitaciones desaparecerán. Por ejemplo, si tienes un factor viral de 0.8 y comienzas con 100 usuarios, estos 100 usuarios reclutan a otros 80, reclutan a 64, luego reclutan a 51, y así sucesivamente, ya que asciende a 0. Obtienes un montón de nuevos usuarios, pero no explotará de forma viral.
  • Pero si cada usuario invita a más de 1 persona adicional, entonces conduce a un crecimiento exponencial. Con un factor viral de 1.1 y comenzando con 100 usuarios, estos 100 reclutan a otros 110, que reclutan a 121, luego a 133, y así sucesivamente.

Aquí se muestra el crecimiento viral según cuál sea su factor viral:

Cómo mejorar el crecimiento viral:

• Aumenta el número de invitaciones enviadas por usuario. Construya en más mecanismos de referencia e incentive el envío de más invitaciones por usuario.
  • Dropbox les dio a los primeros usuarios espacio de almacenamiento gratuito para cada nuevo usuario referido
  • LinkedIn roba tus contactos de correo electrónico y envía invitaciones a personas que no se han unido (una función irritantemente efectiva)
  • Mejorar la adherencia y la retención también mejora el número de invitaciones, ya que más tiempo en su producto significa más oportunidades para invitar a los usuarios
• Aumenta la tasa de suscripción de invitaciones.
  • Reduzca la fricción para registrarse en su servicio.
    • Haga su incorporación muy simple para que los usuarios puedan ver el valor de su servicio rápidamente.
    • Las redes sociales como Facebook y Snapchat tienden a no cobrar a los usuarios que se registran porque ralentizaría el crecimiento del usuario
  • Agregue incentivos para registrarse desde un enlace de invitación.
    • Muchos servicios como Uber dan bonificaciones tanto para el invitador como para el invitado para registrarse.

Cómo no mejorar el crecimiento viral:

• No agregue más usuarios a un proceso no viral. Si su proceso no es viral, pagar por más usuarios no lo hará viral
  • Hay una excepción si su servicio requiere una masa crítica para impulsar el crecimiento viral. Pero esto rara vez es necesario, así que no te engañes a ti mismo.

El motor pagado del crecimiento

Este es un motor de crecimiento relativamente sencillo. A través de anuncios o ventas, pagas para adquirir un usuario. Si el usuario le da más dinero del que le costó adquirir al usuario, puede usar las ganancias para pagar a más usuarios, lo que le brinda más beneficios.

Métricas para importar:

• Costo de adquisición del cliente (CAC): cuánto costó adquirir ese usuario.
• Valor de por vida (LTV): cuánto le da el usuario en valor, ya sea en ingresos directos o de otra manera (por ejemplo, mediante la venta de anuncios)

Repasemos un ejemplo. Un anuncio cuesta $ 400 en total, y obtienes 20 nuevos clientes. Cada uno de los clientes le da $ 25 cuando compra su producto. Esto significa que su CAC es de $ 20 y su LTV es de $ 25. Ahora tiene $ 500 para adquirir 25 nuevos clientes, lo que a su vez le dará ingresos de $ 625, y así seguirá creciendo.

Cómo mejorar el crecimiento pagado:

Cuanto mayor sea su margen de beneficio, más podrá gastar en más marketing.

• Aumentar LTV de usuarios
  • Cree un producto mejor que genere más valor, de modo que los usuarios estén dispuestos a pagar más
  • Para un producto de suscripción, haga que los usuarios permanezcan por más tiempo
  • Para productos basados ​​en anuncios, aumentar el compromiso
  • Hace que los usuarios compren complementos y más productos
• Menor costo de adquisición
  • Aumenta la tasa de conversión de los usuarios. Para un gasto publicitario fijo, si convierte más usuarios, baja el CAC. Esto se puede hacer a través de:
    • Optimización de conversión
    • Valor diferenciado entre competidores. Si tienes una ventaja competitiva,
  • Encuentre nuevas rutas de mercadeo menos competitivas

Cómo no mejorar el crecimiento pagado:

• No siga gastando dinero en campañas de marketing no rentables. Si ingresa $ 100 y recupera solo $ 80, claramente perderá dinero rápidamente. Intente aumentar los ingresos o disminuir el CAC. Pero tampoco tema abandonar el canal, algunos simplemente no funcionan para su producto.

Aunque el crecimiento pagado es simple en teoría, debe preocuparse por los problemas prácticos:

No te mientas acerca de lo que es tu CAC . Su CAC no es solo el costo literal de adquirir al usuario. Si paga $ 2 para que un usuario se registre, pero ese usuario también requiere una llamada de 10 minutos por parte de alguien que pagó $ 30 / h para inscribirse, el CAC en realidad es de $ 7.

Sea claro acerca de su verdadero LTV . Si su LTV tarda mucho tiempo en capturar, no lo sobreestime. No asuma que los usuarios amarán tanto su producto que se quedarán por 24 meses. Al engañarse a sí mismo ahora le producirá dolor más tarde. Ver las advertencias de LTV de Bill Gurley . La "economía de la unidad" negativa ha causado que muchas startups fallen . Debido a que modelar el valor del usuario y el costo de adquisición puede ser muy complejo, no se engañe al pensar que es rentable por usuario cuando no lo es.

Sigue mirando las métricas. Es muy probable que su LTV y CAC cambien con el tiempo, especialmente a medida que agota un canal de comercialización o explora otros nuevos. A medida que los canales dejan de ser rentables, es posible que tenga que reducirlos.

Comprender las condiciones de competencia del mercado. Es probable que sus competidores ya hayan saturado sus canales de comercialización y estén pagando al equilibrio del mercado. Si ingresa y ofrece exactamente el mismo producto, pagará el mismo CAC y obtendrá el mismo LTV. Con el tiempo, esto tiende a generar ganancias cero, ya que la competencia es fuerte. Para superar esto, necesita una ventaja competitiva : un mejor producto, menores costos, mayor eficiencia, etc. Esto le permite pagar más por un usuario a través del mismo canal de comercialización porque obtiene más del usuario. Fuera del alcance, pero la ventaja competitiva lo cubre bien.

Elegir el motor correcto

En la experiencia de Eric Ries, la mayoría de las nuevas empresas tienen un motor que funciona especialmente bien para ellos. Esto es particular para su producto, mercado y clientes.

Concéntrese en el único motor que realmente hace la diferencia para usted. Si deja de crecer a través de sus ciclos de iteración, es posible que deba pivotar a otro. Pero trate de no maximizar múltiples motores a la vez o perderá el foco.

Ninguno de estos motores de crecimiento funcionará para siempre. Cada categoría de usuarios es finita y se agotará, y tendrá que expandirse a nuevas categorías de usuarios. Si comienzas con los primeros usuarios, a medida que te generalices, las preferencias de los nuevos usuarios cambiarán y deberás ajustar tus expectativas de productos y métricas.

Por ejemplo, Facebook comenzó con niños de la universidad, pero cuando se trasladó a los niños de la escuela secundaria y los padres, se tuvo que cambiar su producto para fomentar la viralidad. Es un testimonio de que sus equipos de producto y crecimiento fueron capaces de conquistar el mundo; no es tan fácil ni tan preordenado como parece.

Para evitar quedarse atascado, incube startups dentro de la compañía para proporcionar nuevas fuentes de crecimiento. No empiece esto demasiado tarde, o su empresa puede verse envuelta en una crisis.

Capítulo 11: Adaptarse

Un arranque lean se enfrenta a la tensión natural entre los opuestos: rápido y fragmentario frente a lento y metódico, hacky y ágil frente a robusto y sobrediseñado.

Inicialmente, construir un producto de manera rápida y pobre le permite obtener datos más rápidamente. Pero incurre en una deuda técnica que ralentizará el desarrollo en el futuro.

¿Cómo decides dónde en el espectro mentir? Necesita un ciclo de retroalimentación natural para indicarle cuándo se mueve demasiado lento o demasiado rápido al identificar la causa raíz de los problemas. Cuando enfrenta un nuevo problema, el análisis de causa raíz le dice exactamente por qué ocurrió el problema y sugiere cómo solucionarlo. Esto evita el sobrediseño y evita que el problema vuelva a suceder.

Los cinco porqués

Encuentre la causa raíz con el método Five Whys . Cuando veas un problema, pregúntate cinco Porqués en sucesión.

Aquí hay un ejemplo de Toyota donde se averió una máquina:

1. ¿Por qué la máquina se detuvo? Hubo una sobrecarga de energía y el fusible explotó.
   1. [Si nos detuviéramos aquí, simplemente reemplazaríamos el fusible. La mecha volvería a soplar, y la reemplazaríamos de nuevo, y así sucesivamente. Trataríamos el síntoma, pero no la causa.]
2. ¿Por qué? El cojinete no estaba lubricado.
3. ¿Por qué? La bomba de lubricación no estaba bombeando.
4. ¿Por qué? El eje de la bomba estaba gastado.
5. ¿Por qué? El mecánico olvidó poner un filtro y entró chatarra.

La causa raíz final es radicalmente diferente de lo que comenzaste. Debido a que es una causa raíz, abordarla resolverá todos los problemas en la línea. Si hubiera dejado de preguntar por qué en cada etapa, se habría dirigido solo a un síntoma que se repite, en lugar de tratar la enfermedad subyacente.

De hecho, si sigues preguntando por qué algunas veces más, probablemente encuentres otras causas que debes abordar. El mecánico puede haber recibido entrenamiento insuficiente en este equipo. La reparación de esta máquina puede no tener una lista de verificación, que es una práctica estándar. O el mecánico podría haber sido un mal empleado, en cuyo caso las malas prácticas de contratación son las culpables.

Este ejemplo se puede aplicar a cualquier problema recurrente en su inicio, ya sea un problema de servicio al cliente, ingeniería, contabilidad o más.

Haga una inversión proporcional

Pedir cinco porqués le permite descubrir la causa raíz. Dependiendo de cuán grave sea el problema, puede realizar una inversión proporcional para solucionarlo.

Esto requiere que cuantifique el tamaño del problema. Puede hacer esto en unidades de recursos, a saber, horas hombre o dólares.

Un problema que ocurre una vez y cuesta una hora-hombre para arreglarlo no necesita un proceso pesado para solucionarlo.

Un problema que ocurre semanalmente y requiere diez horas-hombre para solucionarlo absorberá hasta 500 horas en un año. Si puede dedicar 100 horas a resolverlo por completo, bien lo vale.

Este cálculo no tiene que ser exacto; a menudo, una estimación aproximada le dirá claramente si solucionar el problema es claramente una gran ganancia, claramente una pérdida de tiempo, o en algún lugar en la valla.

Y también puedes resolver problemas iterativamente. Para problemas nuevos, realice una mejora incremental más pequeña a la causa raíz. Si el problema persiste, entonces tiene más información sobre si desea invertir más.

Los Cinco Porqués y las inversiones proporcionales son un proceso de autorregulación porque lo desaceleran apropiadamente cuando ocurren problemas importantes. Cuantos más problemas tenga, y cuanto más severos sean, más invertirá en soluciones para solucionarlos. A medida que mejores procesos reducen los problemas, puede acelerar de nuevo. Este enfoque adaptativo ayuda a evitar inversiones excesivas o insuficientes.

Evitando las Cinco Verdades

Tan poderoso como los Cinco porqués es, puede ser difícil ser objetivo. A veces, un problema tiene múltiples causas raíz, lo que lleva a señalar con los dedos.

Aquí hay algunas maneras de evitar las Cinco Blames:

• Todas las personas afectadas por el problema deberían estar en la sala , incluidas las personas que enfrentaron el problema sobre el terreno y los gerentes involucrados en la toma de decisiones. Esto evita que la persona que no está en la sala se convierta en el chivo expiatorio.
• Sé tolerante con todos los errores la primera vez . Los errores son a menudo el resultado de sistemas malos, no personas malas. Si la organización tiene una cultura de recompensa por encontrar y corregir errores, la gente no se sentirá reprimida al señalar un problema. Esto se puede hacer mediante mensajes positivos que recompensan el descubrimiento de errores, incluso si el reportero problemático fue quien causó el problema en primer lugar. Trate los errores como oportunidades de crecimiento.
• Comience con problemas más pequeños y nuevos para probar el proceso Five Whys. Esto le dará un problema más estrecho, reducirá los riesgos emocionales y limitará la cantidad de tangentes y causas raíz. Terminará con acciones más fáciles de implementar, y cuando tenga éxito, generará confianza en el método. No se sienta tentado a abordar los principales problemas existenciales de "equipaje" para su puesta en marcha antes de que su equipo se sienta cómodo con los Cinco porqués: esto podría descarrilar la adopción.
• Nombra un Maestro de Cinco Porqués . Esta persona debe tener autoridad superior para asignar trabajo de seguimiento y mediar en desacuerdos.

El Five Whys es un circuito de retroalimentación natural que te ralentiza cuando te mueves demasiado rápido. Al encontrar la causa raíz y solucionarlo, evitará errores costosos que paralizarán su velocidad a largo plazo.

Pregunta: piense en un problema reciente que haya tenido en su inicio. Aplica Cinco Por qué está pensando en eso. ¿Qué sugiere esto que debe corregir en cada etapa del ¿Por qué? ¿La causa raíz es algo que no habías notado antes?

Capítulo 12: Innovar

El último capítulo sustantivo de Lean Startup discute la innovación en una gran compañía y startups internas.

Si el crecimiento es su objetivo y lo logra, seguirá creciendo su puesta en marcha a 10, 100 o 1.000 personas. ¿Cómo se sigue innovando para hacer crecer nuevas líneas de negocios a la vez que se mantienen competitivos los productos existentes? ¿Cómo evitas que te empantanes por el proceso?

La solución es gestionar líneas de innovación en paralelo.

Cada producto tiene un ciclo de vida:

• nuevo producto
• crecimiento y escala
• optimización, excelencia operativa y lucha contra los recién llegados
• soporte heredado y costos de corte

Más allá de su etapa inicial, una empresa necesita administrar múltiples productos en diferentes etapas del ciclo a la vez. Algunos proyectos estarán a punto de estallar justo cuando la próxima gran innovación abre nuevos caminos.

¿Quién ejecuta un producto a lo largo de su ciclo de vida? Un patrón típico es vincular al equipo de producto original a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Esto puede ser subóptimo. Las personas pueden ser especialistas en una de estas fases. Algunas personas son innovadores naturales en las primeras etapas y no tienen la energía o la conciencia para la optimización. Otros son lo opuesto.

En lugar de mantener al equipo original con el producto, mantenga a la gente en el escenario en el que es bueno y transfiera productos entre equipos. Esto significa que los roles de algunas personas se pueden enfocar en la creación de nuevas startups en etapas tempranas, y otros heredan esas startups y la hacen crecer a escala.

Los 3 atributos de equipos de inicio exitosos

Eric sugiere que la innovación exitosa requiere tres atributos estructurales:

• Recursos escasos pero seguros Por su naturaleza, las startups son de alto riesgo y, por lo tanto, consumen menos recursos que las inversiones seguras. Esto es algo bueno, ya que obliga a las startups a centrarse en las preguntas correctas, o perecen. Pero debido a que un cambio repentino en los recursos puede ser catastrófico, las startups internas necesitan fondos asegurados e inmunes a la manipulación de otros gerentes.
• Autoridad de desarrollo independiente. Para moverse más rápido, las startups deben poder ejecutar y ejecutar experimentos sin pasar cada uno por una placa de revisión. La creación de equipos de puesta en marcha multifuncionales permite que los representantes de cada departamento de partes interesadas participen en la innovación y firmen rápidamente las decisiones. Por supuesto, la independencia debe ser equilibrada con salvaguardas: las startups internas no deberían hacer nada que pueda dañar toda la marca o perjudicar a los clientes, por ejemplo.
• Un interés personal en el resultado. Los empresarios, internos o independientes, están motivados por vincular su éxito personal con el éxito de su startup. Típicamente esto significa equidad o propiedad, y en un inicio interno esto puede ser bonos o participación en los beneficios. Pero la apuesta no tiene que ser financiera, puede ser reconocimiento público y ventajas de carrera. Es importante que las recompensas se otorguen de manera justa, o que otros empresarios internos pierdan la confianza en el sistema.

Un Sandbox de innovación

Es natural que las startups internas amenacen a la organización madre existente. Pueden ofrecer nuevos productos que canibalizan a los clientes del producto titular u ofrecen diferentes estructuras de precios. La puesta en marcha incluso podría poner en peligro todo el negocio actual.

Estos temores son todos razonables, pero lleva a los interesados ​​internos a retrasar las decisiones y ofuscar los datos. La solución común es esconder startups internas en un equipo secreto de skunkworks, pero esto es contraproducente. Cuando finalmente se comparte la innovación con los principales gerentes de la compañía, se sentirán engañados y resistirán la innovación futura. Esto lleva a la política y la paranoia, donde las personas cuestionan nuevos proyectos y buscan amenazas a su posición.

Entonces, ¿cómo se logra el equilibrio correcto de libertad y control de riesgos? Cree un entorno depruebas de innovación donde el impacto del equipo de inicio estará aislado de la empresa principal, pero donde pueden tener más autonomía. El sandbox tiene estos componentes:

• Cualquier equipo puede crear una prueba A / B de alcance limitado
• Un equipo debe ver el experimento de principio a fin
• El experimento está limitado en tiempo calendario
• El experimento está limitado en número o% de clientes afectados
• Cada experimento se evalúa con el mismo estándar 5-10 métricas procesables
• El equipo debe monitorear las métricas y las reacciones de los clientes en vivo. Si ocurre algo catastrófico, aborte el experimento.

Esta estructura limita el daño a la compañía más grande, mientras le da a los equipos de inicio autonomía para iterar rápidamente. Si el experimento muestra métricas mejoradas en este ámbito limitado, la innovación puede ampliar su alcance y, finalmente, reintegrarse en la empresa principal.

Capítulo 13: Epílogo: No desperdicie

Eric Ries cree que una gran cantidad de esfuerzo hoy es un desperdicio. Durante el siglo pasado, nuestro ancho de banda para la producción es mucho más grande que nuestra capacidad para saber las cosas correctas para construir. Este problema se ve agravado por la alta tasa de cambio de muchas industrias.

Afortunadamente, esto es prevenible. El Lean Startup es un marco para descubrir las cosas correctas para construir. Responde a la pregunta de innovación: ¿cómo podemos construir una organización sostenible en torno a un nuevo producto o servicio?

Lean Startup logra esto a través del método científico: forma hipótesis comprobables, probándolas y recopilando datos para métricas importantes. Esto es aprendizaje validado

Lean Startup NO pretende ser un conjunto rígido y codificado de prácticas. Si sigues ciegamente los pasos que se describen aquí sin cuidado, puede que te obsesiones con dar un paso en el proceso, en lugar de aislar el núcleo de lo que realmente importa para tu startup. Eric no quiere que Lean Startup sea una lista de verificación a la que la gente somete de manera mecánica. Puede que no siempre quiera lanzar un prototipo de baja calidad, por ejemplo.

El objetivo importante es el aprendizaje validado, descubriendo la verdad sobre el mundo de una manera rigurosa. Piense en Lean Startup como un marco mental sobre cómo pensar acerca de la construcción de un negocio sostenible.

¿Cuál es su hipótesis de valor o hipótesis de crecimiento? ¿Cuál es la forma más rápida y económica de validar esta hipótesis?

Consejo final sobre la ejecución de Lean Startup

Ejecutar los principios de Lean Startup de manera confiable es como usar hilo dental o hacer ejercicio. Sabes que es bueno para ti, pero es muy difícil mantener la disciplina y hacerlo día tras día. El ego, la impaciencia y el miedo interfieren en la ejecución de Lean Startup.

Después de haber participado personalmente en esta lucha muchas veces, aquí están mis mejores consejos (Allen Cheng, no Eric Ries), para limitar este resumen de Lean Startup.

No te preocupes si te roban tu idea si la lanzas temprano.

No se obsesione con estar en "sigilo". Esta no es una excusa válida para retrasar su lanzamiento. Este es el por qué.

En primer lugar, las ideas son baratas. La gente tiene muchas buenas ideas, lo que generalmente falta es el impulso para ejecutarlas. Adelante, intenta convencer a alguien para construir tu idea. Es más difícil de lo que piensas Es poco probable que tengas legiones de ingenieros clamando para firmar un NDA y obtener una parte de la acción caliente.

En segundo lugar, te halagas creyendo que muchas hordas de personas realmente se preocuparán por tu producto cuando lo lances. Lo más probable es que a nadie le importe. Lucharás por obtener la tracción que te importa. En cierto punto, incluso desearás haber prestado suficiente atención que incluso existe la posibilidad de que te roben la idea.

Por último, si su idea es tan buena que la gente quiere robarla, lo hará de todos modos una vez que obtenga la tracción. Si te salen ejecutados en este punto, estás muerto en el agua de todos modos. La ventaja del primer jugador no suele ser una defensa tan fuerte como te imaginas.

Le conviene realizar un lanzamiento anticipado, recibir comentarios de los clientes lo antes posible y crear su posición a partir de ahí. Esto reducirá el esfuerzo desperdiciado y te ayudará a construir algo que la gente realmente quiere.

Estarás equivocado. Acostumbrarse a él.

La negación es una trampa terrible en la que caer si estás construyendo una startup. Cuando su objetivo es descubrir la verdad sobre el mundo (por ejemplo, si los clientes realmente quieren su producto), oscurecer la verdad es una desventaja paralizante.

Ego evita que los empresarios ejecuten Lean Startup porque prefieren no enfrentar la verdad del fracaso.

¿Tiene miedo de que su prototipo falle o reciba comentarios negativos? ¡Agreguemos más funciones y posterguemos el lanzamiento hasta que tengamos certeza del éxito!

¿El crecimiento del usuario no está cumpliendo los objetivos? En cambio, centrémonos en las métricas de vanidad: ¡sube el número total de usuarios!

¿La empresa no es rentable? Centrémonos en una definición más restringida de economía unitaria: si eliminamos los costos operativos, ¡tenemos beneficios netos por usuario!

¿No está funcionando un canal de marketing? Vamos a arar más dinero, seguramente en algún momento las cosas cambiarán.

Esto es comprensible Cuando hay mucho en juego, enfrentarse al fracaso invita a una cabalgata de pensamientos desagradables, como "¿por qué dejé mi trabajo?" "Todo el mundo va a pensar que soy un fracaso". "No soy bueno construyendo una startup".

Entonces la negación protege al ego. Es más fácil creer una mentira agradable que la verdad brutal. Pero la negación hundirá tu startup antes de que te des cuenta de lo que sucedió.

La metodología Lean Startup, tan científica como es, te hará confrontar verdades sobre tu potencial de crecimiento. Desarrolle una comodidad con fracaso temprano, cuando la falla es la verdad, reconocerla antes solo le ayudará.

¿No preferirías saber sobre el fracaso antes, para que tengas más tiempo para luchar?