Parte 1 Recursos de la administración Contenido
estratégica 1
Administración y competitividad
estratégica 2
Caso de apertura: ¿General Motors tiene un futuro brillante? 3
Panorama competitivo en el siglo XXI 6
La economía global 7
El avance de la globalización 8
Tecnología y cambios tecnológicos 10
Enfoque estratégico: Amazon.com. Utilización de la tecnología para crear un
cambio 12
Enfoque estratégico: Cambio en la organización. ¡Prepárese para él, porque es
inevitable! 14
El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio 15
El modelo de los rendimientos superiores al promedio basado
en los recursos 17
Visión y misión 19
Visión 19
Misión 20
Grupos de interés o partes interesadas 21
Clasificación de los grupos de interés 21
Líderes estratégicos 24
La labor de los líderes estratégicos efectivos 25
Previsión de los resultados de las decisiones estratégicas. Las reservas de utilidades 25
El proceso de administración estratégica 26
Resumen 28
Preguntas de revisión 29
Ejercicios 29
Notas 31
El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia
en la industria y análisis de la competencia 34
Caso de apertura: Influencias de la competencia y del entorno general en las
líneas aéreas de Estados Unidos 35
El entorno general,el de la industria y el de la competencia 37
Contenido
vii
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
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Contenido
viii
Análisis del entorno externo 39
Exploración 40
Monitoreo 41
Pronóstico 41
Evaluación 41
Segmentos del entorno general 42
El segmento demográfico 42
El segmento económico 45
El segmento político/legal 46
El segmento sociocultural 47
El segmento tecnológico 48
El segmento global 49
Análisis del entorno de la industria 51
Enfoque estratégico: La naturaleza de las fuerzas de la competencia en la industria
automotriz global 52
Amenaza de nuevos entrantes 53
Represalias esperadas 56
Poder de negociación de los proveedores 57
Poder de negociación de los compradores 57
Intensidad de la rivalidad de los competidores 58
Enfoque estratégico: Los servicios digitales de cable son sustitutos de los servicios
de televisión satelital, los cuales son sustitutos de los servicios de telefonía local 59
Interpretación de los análisis de la industria 61
Grupos estratégicos 62
Análisis de la competencia 63
Consideraciones éticas 65
Resumen 66
Preguntas de revisión 66
Ejercicios 67
Notas 68
El entorno interno: recursos, capacidades
y competencias centrales 72
Caso de apertura: La capacidad para innovar.Una fuente clave de ventaja
competitiva 73
La naturaleza del análisis del entorno interno 75
El contexto del análisis interno 75
La creación del valor 75
El reto del análisis interno 77
Recursos,capacidades y competencias centrales 79
Recursos 79
CAPÍTULO 3
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Contenido
ix
Enfoque estratégico: El capital humano. La subutilización de valiosos activos
intangibles 82
Capacidades 83
Competencias centrales 84
Construcción de competencias centrales 85
Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible 85
Análisis de la cadena de valor 89
Outsourcing 92
Enfoque estratégico: El outsourcing. ¿Bendición o maldición para
la competitividad? 94
Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratégicas 95
Resumen 96
Preguntas de revisión 97
Ejercicios 97
Notas 98
Parte 2 Acciones estratégicas. Formulación
de la estrategia 102
Estrategia de negocios 104
Caso de apertura: Lámparas con distinción. ¿A dónde se fueron los
clientes? 105
Cliente:Su relación con las estrategias de negocios 107
Administración efectiva de las relaciones con los clientes 108
Alcance, abundancia y afiliación 108
Quién: Determinación de quiénes son los clientes a los que atenderá la empresa 109
Qué: Determinación de cuáles son las necesidades de los clientes que satisfará
la empresa 111
Cómo: Determinación de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer
las necesidades de los clientes 112
El propósito de una estrategia de negocios 112
Tipos de estrategias de negocios 114
Estrategia de liderazgo en costos 115
Enfoque estratégico: Superar a Wal-Mart. Difícil, pero posible 119
Estrategia de diferenciación 120
Estrategias de enfoque 125
Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada 127
Enfoque estratégico: Maytag Corporation. ¿Líder en costos? ¿Diferenciadora? 131
Resumen 130
Preguntas de revisión 132
CAPÍTULO 4
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CAPÍTULO 5
Contenido
x
Ejercicios 132
Notas 133
Rivalidad competitiva y dinámica competitiva 136
Caso de apertura: Southwest Airlines:La ganadora que está cambiando
un sector industrial 137
Un modelo de rivalidad competitiva 139
Analisis de la competencia 140
Mercados en común 141
Similitud de los recursos 142
Impulsores de las acciones y las respuestas competitivas 143
Enfoque estratégico: ¿General Motors se quedó atorada en la década de
los setenta? 145
Rivalidad competitiva 146
Acciones estratégicas y tácticas 146
Probabilidad de un ataque 147
Incentivos del primer jugador 147
Tamaño de la organización 149
Calidad 150
Probabilidad de respuestas 152
Tipo de acción competitiva 152
Reputación del actor 152
Dependencia del mercado 153
Enfoque estratégico: La permanente aventura de la competencia entre
Coca y Pepsi. ¿Coca ha perdido gas y Pepsi tiene tanto que se ha destapado? 154
Dinámica competitiva 155
Mercados de ciclo lento 155
Mercados de ciclo rápido 156
Mercados de ciclo estándar 158
Resumen 159
Preguntas de revisión 161
Ejercicios 161
Notas 163
Estrategia corporativa 166
Caso de apertura: Conceptos de restaurantes.¿Cuál es la mejor
combinación? 167
Niveles de diversificación 169
CAPÍTULO 6
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Contenido
xi
Bajos niveles de diversificación 169
Niveles de diversificacion moderados y altos 171
Enfoque estratégico:¿Cuál es la mejor manera de administrar la diversificación
de productos de GE ? 172
Razones para la diversificación 173
Diversificación que crea valor.Diversificación relacionada concentrada
y relacionada vinculada 175
Operación relacionada. Actividades compartidas 175
Corporativo relacionada. Transferencia de competencias centrales 176
Poder de mercado 177
Enfoque estratégico: Los productos de Maytag se suman a los de Whirlpool.
Un esfuerzo por adquirir más poder de mercado 178
Operación relacionada y corporativo relacionada simultáneas 180
Diversificación no relacionada 181
Asignación eficiente del capital del mercado interno 181
Reestructuración de los activos 182
La diversificación de valor neutral. Incentivos y recursos 183
Incentivos para la diversificación 183
Recursos y diversificación 187
Diversificación que disminuye el valor.Motivos gerenciales
para la diversificación 188
Resumen 190
Preguntas de revisión 190
Ejercicios 191
Notas 192
Estrategias de adquisición y de reestructuración 196
Caso de apertura:Adquisiciones dentro y fuera del país.Una forma de
enfrentar los retos de la competencia y de adquirir recursos críticos 197
La popularidad de la estrategia de adquisición y la de fusión 199
¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las compras
hostiles? 200
Razones para una adquisición 201
Mayor poder de mercado 201
Superar las barreras a la entrada 203
Enfoque estratégico: Mittal Steel se convierte en la siderúrgica más grande
del mundo con su estrategia de adquisiciones interfronterizas 204
Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos
al mercado 205
Mayor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos productos 206
Mayor diversificación 207
CAPÍTULO 7
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Contenido
xii
Reconfiguración del alcance competitivo de la empresa 207
Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades 208
Problemas para el éxito de las adquisiciones 208
Dificultades para la integración 209
Evaluación incorrecta de la meta 210
Deuda grande o extraordinaria 211
Incapacidad para lograr la sinergia 211
Diversificación exagerada 212
Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones 213
Tamaño excesivo 214
Adquisiciones efectivas 214
Reestructuración 216
Downsizing 217
Downscoping 217
Enfoque estratégico: La reestructuración de la organización por medio
de empresas derivadas permite la creación del valor 218
Compras apalancadas 220
Resultados de la reestructuración 220
Resumen 222
Preguntas de revisión 222
Ejercicios 223
Notas 223
Estrategia internacional 228
Caso de apertura: Incentivos de las empresas chinas para realizar
adquisiciones en el exterior 229
Identificacion de oportunidades internacionales:Incentivos para utilizar una
estrategia internacional 232
Incremento del tamaño del mercado 233
Rendimiento sobre la inversión 234
Economías de escala y aprendizaje 234
Ventajas de la ubicación 235
Estrategias internacionales 236
Estrategia de negocios internacional 236
Estrategia corporativa internacional 238
Tendencias del entorno 241
Enfoque estratégico: Whirlpool avanza hacia una estrategia transnacional 242
Desventaja de ser extranjera 243
Regionalización 244
Elección del modo de entrada internacional 245
Exportación 245
CAPÍTULO 8
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Contenido
xiii
Licenciamiento 246
Alianzas estratégicas 247
Adquisiciones 248
Subsidiaria nueva de propiedad total 249
Dinámica del modo de entrada 250
Resultados de la competitividad estratégica 251
Diversificación internacional y rendimientos 251
Diversificación internacional e innovación 252
Complejidad de la administración de empresas multinacionales 253
Riesgos en el entorno internacional 253
Riesgos políticos 253
Riesgos económicos 254
Enfoque estratégico: ¿China e India han cambiado su enfoque ante la aplicación de
leyes que protegen la propiedad intelectual? 255
Límites de la expansión internacional. Problemas de administración 256
Resumen 257
Preguntas de revisión 258
Ejercicios 259
Notas 260
Estrategia de cooperación 266
Caso de apertura: Cómo utilizar las alianzas para crear más valor 267
Las alianzas estratégicas como principal tipo de estrategia de cooperación 269
Tres tipos de alianzas estratégicas 269
Razones de las empresas para formar alianzas estratégicas 271
Estrategia de cooperación a nivel negocios 273
Alianzas estratégicas complementarias 274
Estrategia para responder a la competencia 276
Estrategia para reducir la incertidumbre 276
Estrategia para reducir la competencia 277
Evaluación de las estrategias de cooperación a nivel negocios 278
Estrategias corporativas de cooperación 279
Alianza estratégica para la diversificación 280
Alianza estratégica sinérgica 280
Franquiciamiento 280
Enfoque estratégico: Franquicias de alimentos que se comen con las manos a la
manera estadounidense 281
Evaluación de las estrategias corporativas de cooperación 282
Estrategia internacional de cooperación 283
Estrategia de cooperación en red 284
Tipos de redes de alianzas 284
CAPÍTULO 9
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Contenido
xiv
Enfoque estratégico: Formación de una red de alianzas internacionales utilizada
para la innovación 285
Riesgos competitivos de las estrategias de cooperación 287
Manejo de las estrategias de cooperación 289
Resumen 291
Preguntas de revisión 292
Ejercicios 292
Notas 293
Parte 3 Acciones estratégicas.
Implementación de la estrategia 298
Gobierno corporativo 300
Caso de apertura: ¿Los incentivos que forman parte de la remuneración
de los directivos son demasiado altos? 301
Separación de la propiedad y el control gerencial 304
Relaciones de agencia 305
La diversificación de productos como ejemplo del problema de agencia 306
Costos de agencia y mecanismos de gobierno 308
Enfoque estratégico: La ley Sarbanes-Oxley intensifica el gobierno corporativo 309
Concentración de la propiedad 311
La creciente influencia de las instituciones propietarias 311
Consejo de administración 312
Enfoque estratégico: El gobierno del presidente 315
Mejoramiento de la efectividad del consejo de administración 316
Remuneración de los ejecutivos 317
Un complicado mecanismo de gobierno 317
Efectividad de la remuneración de los ejecutivos 318
El mercado para el control corporativo 319
Tácticas gerenciales defensivas 321
Gobierno corporativo en el ámbito internacional 322
Gobierno corporativo en Alemania 323
Gobierno corporativo en Japón 324
Gobierno corporativo global 325
Mecanismos de gobierno y comportamiento ético 325
Resumen 326
Preguntas de revisión 327
Ejercicios 328
Notas 329
CAPÍTULO 10
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Contenido xv
Estructura y controles organizacionales 334
Caso de apertura: Sony está enfrentando dificultades con su negocio
de música en línea.Los problemas de organización y de cooperación
que han surgido entre sus negocios 335
Estructura y controles organizacionales 336
Estructura organizacional 337
Controles organizacionales 337
Enfoque estratégico: En Kellogg Co. un cambio de estructura conduce a una
mejor implementación de su estrategia 338
Relación entre estrategia y estructura 341
Patrones de la evolución de la estrategia y la estructura organizacional 341
Estructura simple 341
Estructura funcional 343
Estructura multidivisional 343
Alineamiento de las estrategias de negocios con la estructura funcional 344
Alineamiento de las estrategias corporativas con la estructura multidivisional 347
Alineamiento de estrategias internacionales con estructuras mundiales 354
Enfoque estratégico: Unilever se reorganiza para implementar la estrategia
transnacional empleando una estructura combinada 359
Alineamiento de las estrategias de cooperación con las estructuras de red 360
Implementación de las estrategias de cooperación a nivel negocios 362
Implementación de estrategias de cooperación a nivel corporativo 362
Implementación de las estrategias internacionales de cooperación 363
Resumen 364
Preguntas de revisión 365
Ejercicios 366
Notas 368
Liderazgo estratégico 372
Caso de apertura: ¿Visión a largo plazo o desempeño de las operaciones?
“Lo contrario de Carly”toma las riendas de Hewlett-Packard 373
Liderazgo estratégico y estilo 375
La función de la alta gerencia 377
Equipos de la alta gerencia 377
Sucesión gerencial 381
Acciones clave de los líderes estratégicos 384
Determinación de la dirección estratégica 384
Administración efectiva del portafolio de recursos de la organización 385
Enfoque estratégico: ¿Como los directivos adquieren, protegen y utilizan los
recursos con sabiduría? 386
CAPÍTULO 12
CAPÍTULO 11
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Contenido
xvi
Fundamentación de una cultura organizacional efectiva 389
Enfoque estratégico: El cambio que se perdió en un “océano” de política
organizacional 391
Énfasis en las prácticas éticas 392
Establecimiento de controles organizacionales equilibrados 394
Resumen 396
Preguntas de revisión 397
Ejercicios 398
Notas 399
Emprendimiento estratégico 404
Caso de apertura: ¿W. L.Gore & Associates es la empresa más innovadora
de Estados Unidos? 405
Emprendimiento y oportunidades emprendedoras 407
Innovación 408
Emprendedores 409
Emprendimiento internacional 410
Innovación interna 411
Enfoque estratégico: Panera Bread Company. Prosperidad gracias a la
innovación interna 412
La innovación incremental y la radical 413
Comportamiento estratégico autónomo 414
Comportamiento estratégico inducido 416
Implementación de las innovaciones internas 416
Equipos interfuncionales para el desarrollo de productos 417
Facilitar la integración y la innovación 417
Creación de valor mediante la innovación interna 418
Innovación por medio de estrategias de cooperación 419
Enfoque estratégico: Cooperación para innovar en el mercado del alquiler
y venta de películas en DVD 420
Innovación por medio de adquisiciones 421
Creación de valor por medio del emprendimiento estrategico 422
Resumen 423
Preguntas de revisión 424
Ejercicios 424
Notas 425
CAPÍTULO 13
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Contenido
xvii
Parte 4 Casos
Preparación para un análisis efectivo de los casos C-iii
Caso 1: 9Live.Nace un canal de televisión C-1b
C-10
Caso 3: AMD en 2005.¿No estará ya a la sombra de Intel? C-18
Caso 4: Anheuser-Busch y Harbin Brewery Group of China C-30
Caso 5: Hacer lo correcto.La respuesta de Bank One ante el escándalo
de los fondos C-45
Caso 6: China en el camino a Internet C-53
Caso 7: Problemas de gobierno corporativo en Citigroup de Japón C-60
Caso 8: CQUAY Technologies Corp. C-71
Caso 9: DaimlerChrysler.Dinámica del gobierno corporativo en una
empresa global C-80
Caso 10: De Beers:¿Fin de un monopolio? C-96
Caso 11: Dell en China.El replanteamiento estratégico C-110
Caso 12: Fiat y GM.La problemática alianza C-116
Caso 13: La defensa de General Motors C-125
Caso 14: Louis V.Gerstner Jr.El hombre que transformó a IBM C-133
Caso 15: Humana Inc.Viraje de una aseguradora del ramo de la salud C-141
Caso 16: La estrategia de negocios de L’Oréal C-158
Caso 17: Lucchetti C-166
Caso 18: Lufthansa 2003.Para impulsar una década de cambio C-185
Caso 19: MapQuest C-207
Caso 20: Marks y Spencer.La caída y el vacío de liderazgo C-220
Caso 21: La venta minorista en Asia con competencia (B) C-227
Caso 22: News Corp.en 2005.Consolidación de la adquisición de DirecTV C-237
Caso 23: Nucor en 2005 C-246
Caso 24: Estrategia de crecimiento de ONGC C-269
Caso 25: Implementación del balanced scorecard como medio para el
aprendizaje corporativo.El caso de Porsche C-277
Caso 26: Tata Steel.Un siglo de responsabilidad social corporativa C-285
Caso 27: Batallas por la sucesión en Viacom C-299
Caso 28: Volkswagen de Shanghai.Implementación de la administración
de proyectos en la División de Ingeniería Eléctrica C-308
Caso 29: Wal-Mart Stores Inc.:Dominio de la venta minorista mundial C-320
Caso 30: Whole Foods Market,2005.¿Habrá suficientes alimentos orgánicos en
el futuro para satisfacer la creciente demanda? C-334
Índice onomástico I-1
Índice de compañías I-12
Índice analítico I-16
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A todos mis alumnos, anteriores y actuales. He sido bendecido por tener la oportunidad de enseñar-
les y de aprender de ustedes; hay una parte de cada uno en este libro.
—Michael A. Hitt
A Jackson Blair Funkhouser, mi maravilloso nieto nuevo. Mis esperanzas de que sonrías siempre,
abras tu corazón a quienes te aman, mantengas el fuego encendido y nunca te olvides de soñar,
sueña bebé. Te amo, Jackson.
—R. Duane Ireland
A mi querida esposa Kathy, quien ha sido mi más grande amiga y apoyo a lo largo de la vida. Espero
que esto se mantenga en la eternidad.
—Robert E. Hoskisson
estratégica 1
Administración y competitividad
estratégica 2
Caso de apertura: ¿General Motors tiene un futuro brillante? 3
Panorama competitivo en el siglo XXI 6
La economía global 7
El avance de la globalización 8
Tecnología y cambios tecnológicos 10
Enfoque estratégico: Amazon.com. Utilización de la tecnología para crear un
cambio 12
Enfoque estratégico: Cambio en la organización. ¡Prepárese para él, porque es
inevitable! 14
El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio 15
El modelo de los rendimientos superiores al promedio basado
en los recursos 17
Visión y misión 19
Visión 19
Misión 20
Grupos de interés o partes interesadas 21
Clasificación de los grupos de interés 21
Líderes estratégicos 24
La labor de los líderes estratégicos efectivos 25
Previsión de los resultados de las decisiones estratégicas. Las reservas de utilidades 25
El proceso de administración estratégica 26
Resumen 28
Preguntas de revisión 29
Ejercicios 29
Notas 31
El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia
en la industria y análisis de la competencia 34
Caso de apertura: Influencias de la competencia y del entorno general en las
líneas aéreas de Estados Unidos 35
El entorno general,el de la industria y el de la competencia 37
Contenido
vii
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
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Contenido
viii
Análisis del entorno externo 39
Exploración 40
Monitoreo 41
Pronóstico 41
Evaluación 41
Segmentos del entorno general 42
El segmento demográfico 42
El segmento económico 45
El segmento político/legal 46
El segmento sociocultural 47
El segmento tecnológico 48
El segmento global 49
Análisis del entorno de la industria 51
Enfoque estratégico: La naturaleza de las fuerzas de la competencia en la industria
automotriz global 52
Amenaza de nuevos entrantes 53
Represalias esperadas 56
Poder de negociación de los proveedores 57
Poder de negociación de los compradores 57
Intensidad de la rivalidad de los competidores 58
Enfoque estratégico: Los servicios digitales de cable son sustitutos de los servicios
de televisión satelital, los cuales son sustitutos de los servicios de telefonía local 59
Interpretación de los análisis de la industria 61
Grupos estratégicos 62
Análisis de la competencia 63
Consideraciones éticas 65
Resumen 66
Preguntas de revisión 66
Ejercicios 67
Notas 68
El entorno interno: recursos, capacidades
y competencias centrales 72
Caso de apertura: La capacidad para innovar.Una fuente clave de ventaja
competitiva 73
La naturaleza del análisis del entorno interno 75
El contexto del análisis interno 75
La creación del valor 75
El reto del análisis interno 77
Recursos,capacidades y competencias centrales 79
Recursos 79
CAPÍTULO 3
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Contenido
ix
Enfoque estratégico: El capital humano. La subutilización de valiosos activos
intangibles 82
Capacidades 83
Competencias centrales 84
Construcción de competencias centrales 85
Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible 85
Análisis de la cadena de valor 89
Outsourcing 92
Enfoque estratégico: El outsourcing. ¿Bendición o maldición para
la competitividad? 94
Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratégicas 95
Resumen 96
Preguntas de revisión 97
Ejercicios 97
Notas 98
Parte 2 Acciones estratégicas. Formulación
de la estrategia 102
Estrategia de negocios 104
Caso de apertura: Lámparas con distinción. ¿A dónde se fueron los
clientes? 105
Cliente:Su relación con las estrategias de negocios 107
Administración efectiva de las relaciones con los clientes 108
Alcance, abundancia y afiliación 108
Quién: Determinación de quiénes son los clientes a los que atenderá la empresa 109
Qué: Determinación de cuáles son las necesidades de los clientes que satisfará
la empresa 111
Cómo: Determinación de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer
las necesidades de los clientes 112
El propósito de una estrategia de negocios 112
Tipos de estrategias de negocios 114
Estrategia de liderazgo en costos 115
Enfoque estratégico: Superar a Wal-Mart. Difícil, pero posible 119
Estrategia de diferenciación 120
Estrategias de enfoque 125
Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada 127
Enfoque estratégico: Maytag Corporation. ¿Líder en costos? ¿Diferenciadora? 131
Resumen 130
Preguntas de revisión 132
CAPÍTULO 4
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CAPÍTULO 5
Contenido
x
Ejercicios 132
Notas 133
Rivalidad competitiva y dinámica competitiva 136
Caso de apertura: Southwest Airlines:La ganadora que está cambiando
un sector industrial 137
Un modelo de rivalidad competitiva 139
Analisis de la competencia 140
Mercados en común 141
Similitud de los recursos 142
Impulsores de las acciones y las respuestas competitivas 143
Enfoque estratégico: ¿General Motors se quedó atorada en la década de
los setenta? 145
Rivalidad competitiva 146
Acciones estratégicas y tácticas 146
Probabilidad de un ataque 147
Incentivos del primer jugador 147
Tamaño de la organización 149
Calidad 150
Probabilidad de respuestas 152
Tipo de acción competitiva 152
Reputación del actor 152
Dependencia del mercado 153
Enfoque estratégico: La permanente aventura de la competencia entre
Coca y Pepsi. ¿Coca ha perdido gas y Pepsi tiene tanto que se ha destapado? 154
Dinámica competitiva 155
Mercados de ciclo lento 155
Mercados de ciclo rápido 156
Mercados de ciclo estándar 158
Resumen 159
Preguntas de revisión 161
Ejercicios 161
Notas 163
Estrategia corporativa 166
Caso de apertura: Conceptos de restaurantes.¿Cuál es la mejor
combinación? 167
Niveles de diversificación 169
CAPÍTULO 6
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Bajos niveles de diversificación 169
Niveles de diversificacion moderados y altos 171
Enfoque estratégico:¿Cuál es la mejor manera de administrar la diversificación
de productos de GE ? 172
Razones para la diversificación 173
Diversificación que crea valor.Diversificación relacionada concentrada
y relacionada vinculada 175
Operación relacionada. Actividades compartidas 175
Corporativo relacionada. Transferencia de competencias centrales 176
Poder de mercado 177
Enfoque estratégico: Los productos de Maytag se suman a los de Whirlpool.
Un esfuerzo por adquirir más poder de mercado 178
Operación relacionada y corporativo relacionada simultáneas 180
Diversificación no relacionada 181
Asignación eficiente del capital del mercado interno 181
Reestructuración de los activos 182
La diversificación de valor neutral. Incentivos y recursos 183
Incentivos para la diversificación 183
Recursos y diversificación 187
Diversificación que disminuye el valor.Motivos gerenciales
para la diversificación 188
Resumen 190
Preguntas de revisión 190
Ejercicios 191
Notas 192
Estrategias de adquisición y de reestructuración 196
Caso de apertura:Adquisiciones dentro y fuera del país.Una forma de
enfrentar los retos de la competencia y de adquirir recursos críticos 197
La popularidad de la estrategia de adquisición y la de fusión 199
¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las compras
hostiles? 200
Razones para una adquisición 201
Mayor poder de mercado 201
Superar las barreras a la entrada 203
Enfoque estratégico: Mittal Steel se convierte en la siderúrgica más grande
del mundo con su estrategia de adquisiciones interfronterizas 204
Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos
al mercado 205
Mayor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos productos 206
Mayor diversificación 207
CAPÍTULO 7
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Contenido
xii
Reconfiguración del alcance competitivo de la empresa 207
Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades 208
Problemas para el éxito de las adquisiciones 208
Dificultades para la integración 209
Evaluación incorrecta de la meta 210
Deuda grande o extraordinaria 211
Incapacidad para lograr la sinergia 211
Diversificación exagerada 212
Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones 213
Tamaño excesivo 214
Adquisiciones efectivas 214
Reestructuración 216
Downsizing 217
Downscoping 217
Enfoque estratégico: La reestructuración de la organización por medio
de empresas derivadas permite la creación del valor 218
Compras apalancadas 220
Resultados de la reestructuración 220
Resumen 222
Preguntas de revisión 222
Ejercicios 223
Notas 223
Estrategia internacional 228
Caso de apertura: Incentivos de las empresas chinas para realizar
adquisiciones en el exterior 229
Identificacion de oportunidades internacionales:Incentivos para utilizar una
estrategia internacional 232
Incremento del tamaño del mercado 233
Rendimiento sobre la inversión 234
Economías de escala y aprendizaje 234
Ventajas de la ubicación 235
Estrategias internacionales 236
Estrategia de negocios internacional 236
Estrategia corporativa internacional 238
Tendencias del entorno 241
Enfoque estratégico: Whirlpool avanza hacia una estrategia transnacional 242
Desventaja de ser extranjera 243
Regionalización 244
Elección del modo de entrada internacional 245
Exportación 245
CAPÍTULO 8
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Contenido
xiii
Licenciamiento 246
Alianzas estratégicas 247
Adquisiciones 248
Subsidiaria nueva de propiedad total 249
Dinámica del modo de entrada 250
Resultados de la competitividad estratégica 251
Diversificación internacional y rendimientos 251
Diversificación internacional e innovación 252
Complejidad de la administración de empresas multinacionales 253
Riesgos en el entorno internacional 253
Riesgos políticos 253
Riesgos económicos 254
Enfoque estratégico: ¿China e India han cambiado su enfoque ante la aplicación de
leyes que protegen la propiedad intelectual? 255
Límites de la expansión internacional. Problemas de administración 256
Resumen 257
Preguntas de revisión 258
Ejercicios 259
Notas 260
Estrategia de cooperación 266
Caso de apertura: Cómo utilizar las alianzas para crear más valor 267
Las alianzas estratégicas como principal tipo de estrategia de cooperación 269
Tres tipos de alianzas estratégicas 269
Razones de las empresas para formar alianzas estratégicas 271
Estrategia de cooperación a nivel negocios 273
Alianzas estratégicas complementarias 274
Estrategia para responder a la competencia 276
Estrategia para reducir la incertidumbre 276
Estrategia para reducir la competencia 277
Evaluación de las estrategias de cooperación a nivel negocios 278
Estrategias corporativas de cooperación 279
Alianza estratégica para la diversificación 280
Alianza estratégica sinérgica 280
Franquiciamiento 280
Enfoque estratégico: Franquicias de alimentos que se comen con las manos a la
manera estadounidense 281
Evaluación de las estrategias corporativas de cooperación 282
Estrategia internacional de cooperación 283
Estrategia de cooperación en red 284
Tipos de redes de alianzas 284
CAPÍTULO 9
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Contenido
xiv
Enfoque estratégico: Formación de una red de alianzas internacionales utilizada
para la innovación 285
Riesgos competitivos de las estrategias de cooperación 287
Manejo de las estrategias de cooperación 289
Resumen 291
Preguntas de revisión 292
Ejercicios 292
Notas 293
Parte 3 Acciones estratégicas.
Implementación de la estrategia 298
Gobierno corporativo 300
Caso de apertura: ¿Los incentivos que forman parte de la remuneración
de los directivos son demasiado altos? 301
Separación de la propiedad y el control gerencial 304
Relaciones de agencia 305
La diversificación de productos como ejemplo del problema de agencia 306
Costos de agencia y mecanismos de gobierno 308
Enfoque estratégico: La ley Sarbanes-Oxley intensifica el gobierno corporativo 309
Concentración de la propiedad 311
La creciente influencia de las instituciones propietarias 311
Consejo de administración 312
Enfoque estratégico: El gobierno del presidente 315
Mejoramiento de la efectividad del consejo de administración 316
Remuneración de los ejecutivos 317
Un complicado mecanismo de gobierno 317
Efectividad de la remuneración de los ejecutivos 318
El mercado para el control corporativo 319
Tácticas gerenciales defensivas 321
Gobierno corporativo en el ámbito internacional 322
Gobierno corporativo en Alemania 323
Gobierno corporativo en Japón 324
Gobierno corporativo global 325
Mecanismos de gobierno y comportamiento ético 325
Resumen 326
Preguntas de revisión 327
Ejercicios 328
Notas 329
CAPÍTULO 10
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Contenido xv
Estructura y controles organizacionales 334
Caso de apertura: Sony está enfrentando dificultades con su negocio
de música en línea.Los problemas de organización y de cooperación
que han surgido entre sus negocios 335
Estructura y controles organizacionales 336
Estructura organizacional 337
Controles organizacionales 337
Enfoque estratégico: En Kellogg Co. un cambio de estructura conduce a una
mejor implementación de su estrategia 338
Relación entre estrategia y estructura 341
Patrones de la evolución de la estrategia y la estructura organizacional 341
Estructura simple 341
Estructura funcional 343
Estructura multidivisional 343
Alineamiento de las estrategias de negocios con la estructura funcional 344
Alineamiento de las estrategias corporativas con la estructura multidivisional 347
Alineamiento de estrategias internacionales con estructuras mundiales 354
Enfoque estratégico: Unilever se reorganiza para implementar la estrategia
transnacional empleando una estructura combinada 359
Alineamiento de las estrategias de cooperación con las estructuras de red 360
Implementación de las estrategias de cooperación a nivel negocios 362
Implementación de estrategias de cooperación a nivel corporativo 362
Implementación de las estrategias internacionales de cooperación 363
Resumen 364
Preguntas de revisión 365
Ejercicios 366
Notas 368
Liderazgo estratégico 372
Caso de apertura: ¿Visión a largo plazo o desempeño de las operaciones?
“Lo contrario de Carly”toma las riendas de Hewlett-Packard 373
Liderazgo estratégico y estilo 375
La función de la alta gerencia 377
Equipos de la alta gerencia 377
Sucesión gerencial 381
Acciones clave de los líderes estratégicos 384
Determinación de la dirección estratégica 384
Administración efectiva del portafolio de recursos de la organización 385
Enfoque estratégico: ¿Como los directivos adquieren, protegen y utilizan los
recursos con sabiduría? 386
CAPÍTULO 12
CAPÍTULO 11
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Contenido
xvi
Fundamentación de una cultura organizacional efectiva 389
Enfoque estratégico: El cambio que se perdió en un “océano” de política
organizacional 391
Énfasis en las prácticas éticas 392
Establecimiento de controles organizacionales equilibrados 394
Resumen 396
Preguntas de revisión 397
Ejercicios 398
Notas 399
Emprendimiento estratégico 404
Caso de apertura: ¿W. L.Gore & Associates es la empresa más innovadora
de Estados Unidos? 405
Emprendimiento y oportunidades emprendedoras 407
Innovación 408
Emprendedores 409
Emprendimiento internacional 410
Innovación interna 411
Enfoque estratégico: Panera Bread Company. Prosperidad gracias a la
innovación interna 412
La innovación incremental y la radical 413
Comportamiento estratégico autónomo 414
Comportamiento estratégico inducido 416
Implementación de las innovaciones internas 416
Equipos interfuncionales para el desarrollo de productos 417
Facilitar la integración y la innovación 417
Creación de valor mediante la innovación interna 418
Innovación por medio de estrategias de cooperación 419
Enfoque estratégico: Cooperación para innovar en el mercado del alquiler
y venta de películas en DVD 420
Innovación por medio de adquisiciones 421
Creación de valor por medio del emprendimiento estrategico 422
Resumen 423
Preguntas de revisión 424
Ejercicios 424
Notas 425
CAPÍTULO 13
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Contenido
xvii
Parte 4 Casos
Preparación para un análisis efectivo de los casos C-iii
Caso 1: 9Live.Nace un canal de televisión C-1b
C-10
Caso 3: AMD en 2005.¿No estará ya a la sombra de Intel? C-18
Caso 4: Anheuser-Busch y Harbin Brewery Group of China C-30
Caso 5: Hacer lo correcto.La respuesta de Bank One ante el escándalo
de los fondos C-45
Caso 6: China en el camino a Internet C-53
Caso 7: Problemas de gobierno corporativo en Citigroup de Japón C-60
Caso 8: CQUAY Technologies Corp. C-71
Caso 9: DaimlerChrysler.Dinámica del gobierno corporativo en una
empresa global C-80
Caso 10: De Beers:¿Fin de un monopolio? C-96
Caso 11: Dell en China.El replanteamiento estratégico C-110
Caso 12: Fiat y GM.La problemática alianza C-116
Caso 13: La defensa de General Motors C-125
Caso 14: Louis V.Gerstner Jr.El hombre que transformó a IBM C-133
Caso 15: Humana Inc.Viraje de una aseguradora del ramo de la salud C-141
Caso 16: La estrategia de negocios de L’Oréal C-158
Caso 17: Lucchetti C-166
Caso 18: Lufthansa 2003.Para impulsar una década de cambio C-185
Caso 19: MapQuest C-207
Caso 20: Marks y Spencer.La caída y el vacío de liderazgo C-220
Caso 21: La venta minorista en Asia con competencia (B) C-227
Caso 22: News Corp.en 2005.Consolidación de la adquisición de DirecTV C-237
Caso 23: Nucor en 2005 C-246
Caso 24: Estrategia de crecimiento de ONGC C-269
Caso 25: Implementación del balanced scorecard como medio para el
aprendizaje corporativo.El caso de Porsche C-277
Caso 26: Tata Steel.Un siglo de responsabilidad social corporativa C-285
Caso 27: Batallas por la sucesión en Viacom C-299
Caso 28: Volkswagen de Shanghai.Implementación de la administración
de proyectos en la División de Ingeniería Eléctrica C-308
Caso 29: Wal-Mart Stores Inc.:Dominio de la venta minorista mundial C-320
Caso 30: Whole Foods Market,2005.¿Habrá suficientes alimentos orgánicos en
el futuro para satisfacer la creciente demanda? C-334
Índice onomástico I-1
Índice de compañías I-12
Índice analítico I-16
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A todos mis alumnos, anteriores y actuales. He sido bendecido por tener la oportunidad de enseñar-
les y de aprender de ustedes; hay una parte de cada uno en este libro.
—Michael A. Hitt
A Jackson Blair Funkhouser, mi maravilloso nieto nuevo. Mis esperanzas de que sonrías siempre,
abras tu corazón a quienes te aman, mantengas el fuego encendido y nunca te olvides de soñar,
sueña bebé. Te amo, Jackson.
—R. Duane Ireland
A mi querida esposa Kathy, quien ha sido mi más grande amiga y apoyo a lo largo de la vida. Espero
que esto se mantenga en la eternidad.
—Robert E. Hoskisson
